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18. September 2015 | 2030 Artikelaufrufe

Vertriebsleiter

Wrong Turn – Wenn Vertriebsleiter nicht auf Unvorhergesehenes vorbereitet sind

Als Führungskraft wird man dafür bezahlt, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Für gute Entscheidungen braucht man möglichst viele Daten, gute Pläne, optimale Sicherheit, ausreichend Kontrolle. Aber auch das ist noch zu wenig und führt letztlich in eine Sackgasse. Denn die geplanten Umsatzzahlen entwickeln sich meist völlig konträr zu den ausgefeilten Plänen, Optimierungen und Vertriebsmethoden. Neue und plötzlich auftretende Entwicklungen sabotieren die gemachten Pläne.

Was tun? Der „Wirtschaftsquer- und Vordenker“ Dr. Lars Vollmer erklärte am Deutschen Vertriebs- und Verkaufsleiter Kongress in München wo das Problem liegt und welche Alternativen sich bieten.

Die Welt besteht aus lebendigen Organismen und ist voller Überraschungen. Was komplex ist, ist unvorhersehbar, unkontrollierbar, nicht steuerbar und lässt sich somit auch nicht managen. Doch was kann man dann tun? Noch mehr Planung, noch mehr Daten, Kontrolle und Vergleiche? „Es ist ein Irrglaube, dass messbare Ursachen zu verlässlichen Ergebnissen führen. Wir suchen die Kuchenmischung für unser Leben, so funktioniert das aber nicht, denn es passiert immer wieder etwas Unvorhersehbares,“ so Vollmer. Er vergleicht in seinem Vortrag am DVVK unvorhergesehene Situationen im Unternehmens- und Vertriebsalltag mit dem Horrorfilm WRONG TURN. In diesem Film nehmen Jugendliche, die eigentlich ein entspanntes Wochenende miteinander verbringen wollten, versehentlich die falsche Abzweigung. Der fatale Fehler kostet fast allen Beteiligten das Leben. Die Konsequenzen einer kleinen Veränderung des Planes waren nicht absehbar. Ähnlich läuft es auch im Geschäftsleben.

„Wir trivialisieren unser Geschäftsleben auf eine atemberaubend gefährliche Weise“

Planungssicherheit gibt es nicht

Laut Vollmer gibt es keine „Planungssicherheit“. Dazu nennt er ein treffendes Beispiel: Nachdem die Pfandflaschen eingeführt wurden, machte eine kriminelle Bande aus Litauen die Flaschen mit erstellungskosten von einem Cent pro Stück nach und verkaufte sie um 0,25 €. Das rentierte sich für die Täter auf jeden Fall. Aber wer hätte bei der Einführung des Pfandsystems mit einem derartigen Störfaktor gerechnet? Der Plan ging also nicht ganz so auf wie erwartet.

Es muss mit anderen Denkmodellen gearbeitet werden. Vollmer fordert dazu auf wieder eigenständiger zu denken und selbst zu entscheiden. „Uns muss deutlich werden, dass die Welt nicht auf Schienen fährt. Auch Menschen, die sozialen Systeme in denen sie agieren, oder der Vertrieb sind komplex. Sie lassen sich nicht steuern, sie lassen sich nicht vorhersehen, sie lassen sich bestenfalls beeinflussen aber nicht zielgerichtet zu einem Ergebnis führen“.

Wir brauchen ein neues Organisationsbild

Zusätzlich greifen die meisten Unternehmen heute immer noch auf eine Sozial-  beziehungsweise Organisationstechnologie des letzten Jahrhunderts zurück: Das Management. Seit Henry Ford 1911 wird diese genutzt und blieb seither unverändert. Die Anzahl der Marktimpulse hat sich aber seit Henry Ford exponentiell gesteigert. Heute sind die Kunden viel besser informiert und es gab eine rasante technologische Entwicklung. Das bringt natürlich vielmehr Überraschendes mit sich. „In manchen Branchen passieren Veränderungen sogar täglich oder manchmal auch stündlich. Trotzdem benützen wir immer noch eine Sozialtechnologie aus dem Jahre 1911,“ so Vollmer.

In diesem alten Organisationsbild haben Menschen in Führungspositionen das Wissen und die in den unteren Etagen müssen handeln. Das ist das Konzept von Organisationen.

Diese Pyramide ist aber, laut Vollmer hinfällig. „Wir brauchen ein neues Organisationsbild, wir müssen davon weg, zwischen oben und unten zu unterscheiden. Wir brauchen ein Organisationsbild, das zwischen innen und außen unterscheidet. Dort, wo der Markt das Unternehmen berührt. Relevante Marktimpulse kommen von außen und werden von den Teams und Basisstationen, Filialen, Vertrieblern, etc. verarbeitet. Bis aber ein neuer Impuls bis zu den Entscheidern gelangt, dauert das.

Die aber außen an der Peripherie tätig sind, werden immer schlauer und bauen immer mehr Wissen auf. Und irgendwann sind sie auf dem gleichen Wissensstand wie die Führung. Doch der Wissensvorsprung ist das, worauf das Management aufgebaut ist, warum es Management funktioniert, er verleiht ihm Existenzberechtigung. Sobald aber Wissensgleichstand herrscht, kollabiert Steuerung und die ursprüngliche Kontrollillusion geht verloren“.

Kontrolle ist in allen komplexen Situationen eine Illusion

Das klassische Management reagiert auf den Verlust der Kontrollillusion immer gleich. Mit dem intensiven Aufbau der klassischen Management Tools. Mehr Audits, IT, Meetings, mehr Zielvereinbarungen, Assessment, etc. Das ist sehr teuer und bringt nicht viel. Die Unternehmen konzentrieren sich nur auf die inneren Referenzen. Die äußeren Entwicklungen ignorieren sie. Das ist  gefährlich und hat schon viele Firmen um Kopf und Kragen gebracht.

Wo aber liegen nun die Alternativen?

Vollmer nannte in seinem Vortrag am DVVK ein treffendes Beispiel: Der DM Drogeriemarkt richtet seine Läden unterschiedlich ein. Jede Filiale darf unabhängig von der Zentrale über ihr Sortiment, ihre Preise, die Platzierung und manchmal sogar über die Gehälter der Mitarbeiter entscheiden. Die DM-Filiale in der Nähe eines Altenheims hat zum Beispiel keine Kondome in Augenhöhe aber dafür Haftcreme, Fußcreme, etc. Die einzelnen Filialen können sich somit individuell auf die Überraschung des lokalen Marktes einstellen.

„Aber auch Best-Practice Berichte sind strukturgewordene Denkfehler. Man sollte sich eher fragen was für ein „Best Thinking“ dahinter steckt. Best Thinking heißt Vernetzung und Transparenz. Keine Führungskraft kann alle Überraschungen von Märkten durch Denken und Planen rationalisieren, sondern jeder einzelne Mitarbeiter kann auf die lokalen Ereignisse individuell und nach seinen Expertisen reagieren. Und die Organisation ist so transparent, und vernetzt, dass sie eigentlich keine Führungskräfte benötigt. Die institutionalisierte Kopplung der Tätigkeit, das Organigramm ist heute an vielen Stellen obsolet. Wir brauchen keine besseren Führungskräfte sondern Systeme, die sich selbst organisieren dürfen, die selbst Lösungen auf die komplexe Umwelt finden dürfen, reagieren dürfen, weil sie selbst komplex genug aufgebaut sind, “ erläutert Vollmer.

„Der Glaube an noch mehr Regeln, noch mehr Modelle, bringt nichts. Komplexität kann nur mit Komplexität bewältigt werden. Vielfalt im Markt kann nur mit einer Vielfalt an Resultaten, Erlebnissen und Erfahrungen beantwortet werden. Niemals durch bessere Regeln.“ Vollmer geht noch weiter: „Führungskräfte gehören abgeschafft. Der ganze Taylorismus gehört meines Erachtens in die Tonne. Das klare Trennen zwischen Denken und Handeln nach Taylor ist Schwachsinn. Funktioniert eventuell noch in Bereichen, die weniger komplex sind.“

Er fordert in Wirtschaft und Organisation ein vollkommen neues Denken und Verständnis über Arbeit und Führung. Wenn Mitarbeiter Sinn in ihrer Aufgabe sehen und selbstständig arbeiten dürfen, arbeiten sie automatisch viel kreativer und produktiver. Und das ganz ohne Zielvereinbarungen, Bonussysteme oder sonstigen Managementmaßnahmen.

Wenn solche Organisationssysteme gut durchdacht sind, kommt Führung ganz von selbst zustande ohne institutionalisierte Führungskraft. Doch dafür gibt es kein Rezept, man muss sich wieder Zeit nehmen für die komplexen Fragestellungen, die im heutigen Markt zum Erfolg führen können. Mit Freude an Dynamik, Komplexität  und Transparenz. Dann ist man auf alles vorbereitet.

Fazit

Komplexität ist eine Chance, die es zu nutzen gilt. Das Geschehen an der Börse zeigt deutlich wie selten Pläne aufgehen. Man muss einfach auf Überraschungen vorbereitet sein, um auf Unvorhergesehenes reagieren zu können und man muss sich dabei von alten Organisationsstrukturen und Denkweisen verabschieden.

 

Zur Person:

Lars Vollmer Wrong Turn

Dr. Lars Vollmer ist „Wirtschaftsquer – und Vordenker“ und mit seinem Beratungshaus Vollmer und Scheffczyk europaweit erfolgreich. Er nimmt Lehraufträge an verschiedenen Universitäten und Instituten wahr und ist Mitbegründer der Open-Space Company, intrinsify.me, einer Bewegung für selbstbestimmtes und sinngetriebenes Arbeiten.

Wrong Turn – Wenn Vertriebsleiter nicht auf Unvorhergesehenes vorbereitet sind
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Promovierte Journalistin und Texterin, spezialisiert auf die Themen Marketing, Vertrieb, Bildung, Karriere, Arbeitsmarkt, Kultur, Medizin und Naturheilkunde. Mehr über Dr. Lydia Polwin-Plass auf ihrer Website.

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