3 Merkmale erfolgreicher Provisionsmodelle im Vertrieb

Unter Führungskräften des Vertriebs wird heute immer wieder angezweifelt, ob eine variable Vergütung im Vertrieb, speziell im Außendienst wirklich motivieren kann. Die Diskussion hierzu wird oft ausgesprochen emotional geführt, fast so, als wären Provisionsmodelle im Vertrieb eine Glaubensfrage!

Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob das Provisionsmodell im Vertrieb zu gerechter Bezahlung führt oder nicht.
Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob das Provisionsmodell im Vertrieb zu gerechter Bezahlung führt oder nicht.

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Und es geht doch ums Geld!

Im Rahmen mehrerer Untersuchungen zur Frage, was Mitarbeiter im Außendienst motiviert, landet der Faktor „Einkommen“ immer noch an erster Stelle. Auf die Frage „Was würde Sie selbst zu mehr Engagement motivieren?“ war die mit Abstand häufigste Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“

Sonstige Aspekte wie z.B. „Aussicht auf Führungsverantwortung, Bildungsangebote, Freizeit, Work-Live-Balance, Anerkennung und Würdigung“ haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, finden sich aber immer noch relativ abgeschlagen auf hinteren Plätzen – auch bei Mitarbeitern der Generation Y.

Demnach scheint trotz aller gegenteiligen Diskussionen Geld, d.h. Einkommen ein nach wie vor sehr wichtiger, wenn nicht der wichtigste Motivator zu sein.

Wenn nun aber dem Einkommen eine so hohe Bedeutung bezüglich der Mitarbeitermotivation zukommt, rückt der Blick auf Provisionsmodelle im Vertrieb in den Vordergrund: Wie müssen diese Provisionsmodelle gestaltet sein, um die optimale Wirkung zu entfalten?

3 Merkmale erfolgreicher Provisionsmodelle im Vertrieb

1. Fokus: Der variable Anteil im Provisionsmodell muss spürbar sein

Viele Unternehmen haben bei der variablen Vergütung ihrer Vertriebsmitarbeiter das Problem, dass entweder die variablen Anteile zu hoch sind und damit arbeitsrechtlich anecken oder sie sind zu niedrig und motivieren nicht wirklich. Wenn man aber nachhaltige Wirkung erzeugen will, muss man in der Vergütung der Mitarbeiter spürbare variable Einkommensanteile einrichten.

Mit „Sahnehäubchen“ ist erfahrungsgemäß nichts zu bewegen. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30%. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15% nicht unüblich.

Begrenzung der Höhe des variablen Einkommensanteils im Provisionsmodell

Spürbare variable Einkommensanteile sind also bedeutungsvoll in der variablen Vergütung, andererseits ziehen Arbeitsgerichte hier neuerdings enge Grenzen: Ein 25%iger bis 30%iger variabler Einkommensanteil – 25% bzw. 30% vom Gesamteinkommen des Mitarbeiters – gilt heute als sinnvoll.

Die Grundidee dabei ist, dass der Mitarbeiter bzgl. seines Einkommens Verlässlichkeit braucht und keinen zu großen Schwankungen ausgesetzt werden darf. Höhere variable Einkommensanteile bergen also arbeitsrechtliche Risiken.

2. Fokus: Führung und Steuerung durch das Provisionsmodell

Die tragende Säule moderner variabler Vergütung im Vertrieb ist der Gedanke der Führung und Steuerung, die das System leistet. Hierbei wird der Mitarbeiter in differenzierte Ziele eingebunden, die von den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die klassischen Provisionen werden abgelöst durch Zielprämien.

Moderne variable Vergütung findet dabei nur noch im Bereich der „guten, also erwünschten Leistung statt und nimmt  Abstand von einer Vergütung der „Selbstverständlichkeiten“ oder des „Grundrauschens“ – klassische Provisionsmodelle im Vertrieb vergüten zu 80% bis 90% das „Grundrauschen“, d.h. die Leistung, die gar nicht mehr in Frage steht und die in der Vergangenheit aufgebaut wurde.

Zielorientierte moderne Provisionsmodelle im Vertrieb werden somit zum Verstärker eines modernen Führungs- und Steuerungsansatzes: Die gewünschte Leistung wird fokussiert. Die Vergütung dient dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

Spannung ins Provisionsmodell bringen

Hinzu kommt, dass diese Ansätze mit sehr steil verlaufenden variablen Vergütungskurven arbeiten, so dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter auszahlt – viel stärker als bei der klassischen Provisionsvergütung.

3. Fokus: Das Provisionsmodell im Vertrieb als Element einer gerechten Vergütung

Mitarbeiter entwickeln erfahrungsgemäß ein feines Gespür dafür, ob das Vergütungsmodell zu gerechten oder ungerechten Bezahlungen führt. Ein dauerhaft leistungsstarker Mitarbeiter, der z.B. das gleiche Einkommen erhält wie sein leistungsschwächerer Kollege, der aber über das größere Kundenpotenzial verfügt, wird durch das Provisionsmodell erfahrungsgemäß eher demotiviert.

Fazit des Experten

Wodurch kommt nun in einem modernen Provisionsmodell die höhere Einkommensgerechtigkeit zustande?

Dies geschieht dadurch, dass die Mitarbeiter in individuelle Ziele eingebunden werden, die die jeweiligen Voraussetzungen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters widerspiegeln.

So kann z.B. ein Mitarbeiter mit einem potenzialschwächeren Vertriebsgebiet genauso viel verdienen wie ein Mitarbeiter in einem potenzialstarken Vertriebsgebiet, da seine Ziele diesen Unterschied berücksichtigen. Schließlich möchte man die eigentliche Leistung des Mitarbeiters vergüten – und keine Zufälligkeiten.

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