5 Stellschrauben, um Vergütungssysteme im Vertrieb zu modernisieren

Pandemie und Digitalisierung haben die klassische Vertriebsarbeit neu ausgerichtet. Dazu kommt, dass sich die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen heute rascher denn je verändert, was den Fokus auf die Agilität der Unternehmen lenkt. All dies stellt erhebliche Anforderungen an die Anpassung der bestehenden Vergütungen im Vertrieb.

5 Stellschrauben für Unternehmen, um Vergütungssysteme zu modernisieren

1  Digitalisierung im Vertrieb

Das Bedürfnis der Kunden für eine direkte Interaktion mit Vertriebsmitarbeitenden im Außen- und Innendienst nimmt ab. E-Commerce, künstliche Intelligenz und digitaler Kundenservice krempeln das Verkaufsgeschehen gründlich um. Im Vertrieb entstehen neue Rollen, die mit denen des klassischen Verkäufers nur noch wenig zu tun haben.

Natürlich müssen diese neuen Rollen und Mitarbeiterbereiche, die den Verkauf ganz wesentlich beeinflussen, in eine moderne Vergütung im Vertrieb einbezogen werden. Die klassischen KPI wie Umsatz, Deckungsbeitrag etc. taugen hier allerdings nur noch bedingt. Stattdessen öffnet eine moderne Vergütung im Vertrieb die Möglichkeit, Aktivitäten und Maßnahmen zu vergüten, ebenso können Mitarbeitende in Projektziele eingebunden werden.

Die Vergütung erfolgt hier allerdings nicht mehr über Provisionen, sondern die Mitarbeitenden werden über Zielprämien in die variable Vergütung im Vertrieb eingebunden.

Die Ziele für Zielprämien definieren ganz detailliert die Anforderungen und Tätigkeiten, die das Unternehmen an die Mitarbeitende stellt. So beschleunigt sich der notwendige Wandel hin zu den neuen Strukturen im Vertrieb.

2 Kompetenzen in die Vergütung im Vertrieb einbauen

Vertriebskräfte müssen sich in allen Bereichen des Vertriebs auf neue Funktionen und Aufgaben einstellen, d.h. neben neuen Aktivitäten und Maßnahmen bzw. Projekten müssen gleichermaßen neue Kompetenzen entwickelt werden, um den Erfolgsfaden nicht abreißen zu lassen. Üblicherweise bauen Unternehmen, die eine fortschrittliche Vergütung im Vertrieb pflegen, solche Kompetenzen in die Entlohnung der Mitarbeitenden ein.

Hier bewegt man sich im „weichen“ KPI-Bereich: Kompetenzen können nicht gezählt oder gemessen werden, sondern es bedarf einer Beurteilung. Diesbezüglich existieren heute ausgezeichnete Instrumente, um eine Beurteilung nach „Nasenfaktor“ zu vermeiden.

Beurteilt werden sehr konkrete Wissens- und Verhaltenskomponenten, außerdem werden die Mitarbeitenden nicht nur durch die Führungskraft beurteilt, sondern es erfolgt zugleich eine Eigenbeurteilung. Das Gespräch steht im Mittelpunkt, der Einbau solcher KPI in die Vergütung im Vertrieb sorgt aber dafür, dass diese Aspekte seitens des Vertriebspersonals als verbindlich betrachtet wird.

3 Teamleistungen vergüten

Das Verkaufsgeschehen entwickelt sich weg von der Individualleistung und hin zur Teamleistung. Der einzelne Verkäufer verfügt oft nicht mehr über das gesamte Wissen, um sämtliche Kunden mit deren individuellen Bedürfnissen und Ansprechpartnern adäquat beraten zu können.

Teammitglieder mit speziellen Wissenspotenzialen kommen zum Einsatz, Verkaufen erfolgt im Team. Dabei braucht es nicht unbedingt organisatorisch festgefügte Teams, vielmehr kann der Team-Verbund locker sein, Teamleistung entsteht in der jeweiligen Situation, die durch den Kunden und dessen Bedürfnisse bestimmt wird.

Sämtliche Mitglieder in solchen festen oder lockeren Teams müssen in eine gut gemachte Vergütung im Vertrieb einbezogen werden. Dabei sei vor „Gießkannen“-Vergütungen gewarnt, bei denen alle Teammitglieder in eine übergeordnete Größe, z.B. Umsatz des gesamten Vertriebs, eingebunden werden. Jedes Teammitglied hat eigene Aufgaben und Funktionen. Und genau an diesen soll die variable Vergütung festgemacht werden, damit sie Leistung bewirkt. Und natürlich müssen die KPI der einzelnen Teammitglieder aufeinander abgestimmt sein, so dass sie sich gegenseitig fördern.

4 Anpassung der Ziele sorgt für Agilität

In klassischen Vergütungsmodellen im Vertrieb, die meist durch Provisionen gekennzeichnet waren, z.B. X% auf den Umsatz, wurde in aller Regel nur ein einziges Vergütungskriterium herangezogen:  Umsatz oder Ertrag. Die moderne variable Vergütung im Vertrieb arbeitet mit Zielprämien für unterschiedlichste Ziele, die es umzusetzen gilt.

Und natürlich unterliegen diese Ziele einer ständigen kritischen Überprüfung und Anpassung. Üblicherweise wird mit Beginn des Geschäftsjahres hinterfragt, ob noch die richtigen KPI vergütet werden oder ob sich im Umfeld des Unternehmens Veränderungen ergeben haben, die eine inhaltliche Anpassung der Ziele zur Folge haben müssen.

Genauso verändern sich Vertriebsstrukturen, Kunden werden innerhalb des Vertriebsteams neu zugeteilt, Mitarbeitende erhalten veränderte Aufgaben etc. Und natürlich werden Vergütungsziele auch in solchen Fällen angepasst. Starre Vergütungssysteme behindern Agilität, flexible Systeme befördern sie.

5 Fokus richtet sich auf alternative KPI

Waren in der traditionellen, provisionsorientierten Vergütung Umsatz oder Deckungsbeitrag die einzigen KPI, fokussieren sich moderne Vergütungsmodelle auf weitere Elemente:

1. Neukunden
2. der Ausbau von strategisch wichtigen Kunden
3. der Ausbau von Kunden, die noch Umsatz- und Ertragspotenziale aufweisen
4. die Forcierung strategisch wichtiger Produkte
5. die Durchführung von Maßnahmen wie z.B. Kundenschulungen bzw. qualitativ wertvolle Präsentationen etc.
6. die Mitwirkung an internen Verbesserungsmaßnahmen
7. der Ausbau eigener Kompetenzen usw.