7 Erfolgsfaktoren für variable Vergütung im Vertrieb

Das richtige Vergütungsmodell bindet zahlreiche Mitarbeiter im Vertrieb ein, so dass sie am gleichen Strang ziehen. Sie erlaubt eine bessere Selbststeuerung der Mitarbeiter und legt mehr Wert auf Leistung und Ergebnisse als die herkömmliche variable Vergütung im Vertrieb, die als klassische Provisionsvergütung bekannt ist.

Wie sollte aber eine wirkungsvolle variable Vergütung zugeschnitten sein, um echte Wettbewerbsvorteile zu generieren?

7 Tipps für ein erfolgreiches variables Vergütungssystem im Vertrieb

1 Feed foreward statt feed back

Moderne variable Vergütung findet nur noch im Bereich der guten Leistung statt = Ziel und vergütet nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistung des Mitarbeiters; mit dem Mitarbeiter werden Ziele zu zukünftigen Ergebnissen vereinbart; die variable Vergütung im Vertrieb erfolgt nur noch „um das Ziel herum“. Die Vergütung des „Grundrauschens“ entfällt – dafür ist das Fixeinkommen des Mitarbeiters zuständig.

Herkömmliche variable Vergütung per Provision litt stets darunter, dass der Mitarbeiter mehr variables Einkommen für die Basisleistung, das „Grundrauschen“ erhielt anstatt diejenige Leistung zu vergüten, die im Fokus des aktuellen Jahres steht. Dadurch wurde die herkömmliche Provisionsvergütung „langweilig“ und belohnte die Mehrleistung des Mitarbeiters zu wenig.

2  Die Vergütung von Deckungsbeiträgen

Ein „Megatrend“ der modernen variablen Vergütung im Vertrieb ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht. So wird die Ertragssicherung des Unternehmens bereits durch die variable Komponente „an der Front“ gewährleistet. Unternehmen, die diesen Schritt bereits gegangen sind, berichten von einer konsequenteren Verteidigung der Verkaufspreise, einer bewussteren Fokussierung auf die ertragsstarken Produkte und Kunden sowie einer „Bändigung“ der eigenen Kosten.

3  Vergütung verschiedener Erfolgsfaktoren

Die moderne Variabilität vergütet nicht mehr nur ein Leistungskriterium, wie z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag, sondern bezieht langfristige, strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken.

4  Zielprämien anstelle von Provisionen

Über 50 Prozent aller Außendienstmitarbeiter werden im Rahmen der variablen Vertriebsvergütung bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Provisionen, z.B. X% Provision auf den Umsatz oder den Deckungsbeitrag, vergütet.

Diese moderne Variante der variablen Vergütung im Vertrieb erlaubt es, den Blick des Mitarbeiters auf Ziele auszurichten. Vergütet wird nur noch der Dunstkreis der guten Leistung. Auf diese Weise erfolgt eine viel konsequentere Führung und Steuerung des Mitarbeiters.

5  Teamorientierter Aufbau der variablen Vergütung

Über 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter im Vertrieb werden bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Auch hier lösen Zielprämiensysteme die herkömmlichen und eher „langweiligen“ Provisionssysteme ab. Eine moderne Lösung schafft damit keine „Insellösungen“ mehr, wie die ausschließliche Einbindung des Außendiensts mit variablem Vergütungsanteil, sondern sucht ganzheitliche Lösungen. Aber nicht allein der Innendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert, sondern ebenso das Call-Center, der Service, das Produktmanagement, der Einkauf usw.

6  Nennenswerte variable Einkommensanteile

Verhaltensveränderungen der Mitarbeiter im Vertrieb (in Richtung Engagement und Leistung sind nur dann zu erreichen, wenn in der Vergütung spürbare variable Einkommensanteile entlohnt werden.

Üblich ist heute im Außendienst ein variabler Einkommensanteil von knapp 30%. Höhere variable Anteile sind aus arbeitsrechtlicher Sicht allerdings bedenklich. Niedrigere wirken erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15%.

7  Vergütung auch von „weichen“ Kriterien

Variable Vertriebsvergütung hat das Ziel, die Vertriebsmitarbeiter langfristig zu führen und zu steuern. Deshalb bezieht die moderne Lösung auch Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die variable Vergütung des Mitarbeiters ein, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters sicherzustellen. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters soll durch die variable Einkommenskomponente gefördert werden.

Solche „weichen“ Leistungskomponenten sind im variablen Vergütungssystem nicht mehr zählbar oder messbar, sondern müssen beurteilt werden. Ihnen kommt in der aktuellen variablen Vergütung im Vertrieb aber eine nennenswerte Bedeutung zu. Allerdings ist zu beachten, dass diese „weichen“ Komponenten in der variablen Vergütung im Vertrieb sehr konkret, also nicht mehr interpretationsbedürftig, sein müssen, also z.B. „Pflege CRM-System“ anstelle von „Teamfähigkeit“.

Werden diese Aspekte in der variablen Vergütung im Vertrieb beachtet, wird das Vergütungssystem zum motivierenden Führungs- und Steuerungsinstrument. So erfahren die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst, wo die richtigen Schwerpunkte in der täglichen Arbeit zu legen sind und dass sich Mehrleistung nachhaltig lohnt.