Ängste und Stress managen für perfekte Verhandlungen im Vertrieb

Yurda Burghardt, Negotiation Advisory Group

Stress und Ängste vor und in kontroversen Verhandlungen im Vertrieb führen, solange sie unreflektiert und unkontrolliert bleiben, zu suboptimalen Ergebnissen. Aber Verhandler können lernen, damit umzugehen.

Stress und Ängste in kontroversen Verhandlungen im Vertrieb führen zu suboptimalen Ergebnissen. Aber Verhandler können lernen, damit umzugehen.
Stress und Ängste in kontroversen Verhandlungen im Vertrieb führen zu suboptimalen Ergebnissen. Aber Verhandler können lernen, damit umzugehen. © fizkes/stock.adobe.com

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Meine Leute sind zu weich beim Verhandeln, sie haben Angst, den Kunden zu verprellen.

Solche oder ähnliche Klagen hören wir häufiger im Gespräch mit Kunden. Meist kommt dieser Vorwurf vom Geschäftsführer oder Vorstand eines mittelständischen Zulieferers, dessen Unternehmen dringend höhere Verkaufspreise braucht, um die mit der allgemeinen Inflation steigenden Kosten für Rohstoffe, Vorprodukte und Personal bewältigen zu können.

Die Verhandler weichen vor der Eskalation in den Verhandlungen zurück

Sie fürchten, dass der Kunde die höheren Konditionen nicht einfach schlucken wird und dass Kontroversen über die Preise bevorstehen und wollen die Zuspitzung in der Verhandlung vermeiden.

Höhere Preise durchzusetzen, ist kein Kinderspiel

Bislang war der Vertrieb mehr auf Beziehungspflege zum Kunden eingestellt. Solange die globalen Wirtschaftsbeziehungen einigermaßen stabil waren, spielte die Inflation keine große Rolle. Somit bestand die Aufgabe des Verkaufs vor allem darin, auf Kundenwünsche zu reagieren.

Jetzt aber sollen die Verkäufer höhere Preise beim Kunden durchsetzen. Dabei wissen sie um die Abhängigkeit vom Kunden, erst recht, wenn es sich um einen Großkunden handelt, und knicken in den Verhandlungen vorschnell ein. Mit dem Ergebnis, dass das Unternehmen auf seinen höheren Kosten sitzenbleibt.

Um kontroverse Verhandlungen erfolgreich führen zu können, muss man mit Stress und Angst umgehen können. Darauf sind die auf gute Kundenbeziehungen geübten Verkäufer meist schlecht vorbereitet.

Deshalb empfehlen wir, die Verhandlungen nicht oder zumindest nicht nur in die Hände des Key Account Managements zu legen, sondern ein weniger emotional mit dem Kunden verbundenes Verhandlungsteam zusammenzustellen.

Angst und Stress sind in Verhandlungen normal…

In der Tat sind kontroverse Verhandlungen immer auch mit unangenehmen Emotionen verbunden. Sie äußern sich in der Verhandlung durch Schwitzen, Zittern und Herzrasen, durch Unsicherheit, Nervosität und Selbstzweifel. Unserer Erfahrung nach ist Angst die häufigste und am intensivsten empfundene Emotion in Verhandlungen.

Diese negativen Emotionen beeinträchtigen das Selbstbewusstsein, mit dem man in die Verhandlungen geht, die Sorgfalt der Vorbereitung und die Kommunikation in den Verhandlungen. Und damit folglich auch das Ergebnis.

Ängste und Stress sind normal und verständlich. Sie treten erwartungsgemäß in Situationen auf, die von hoher Unsicherheit und Risiken, von Komplexität und mangelnder Kontrolle gekennzeichnet sind.

Dabei sollten solche Emotionen in Verhandlungen eigentlich keine Rolle spielen, weil sie negativ auf das Ergebnis durchschlagen können. Aber je mehr auf dem Spiel steht, desto intensiver und unkontrollierbarer sind Angst und Stress, weil vom Verhandlungsergebnis nicht nur das erfolgreiche Wirtschaften des Unternehmens, sondern meist auch Boni und Karriere der Verhandlungsführer abhängen.

…haben aber negativen Einfluss aufs Ergebnis

Der Versuch, negative Emotionen zu kaschieren oder zu überspielen, ist jedoch der falsche Weg. Er kostet wertvolle psychische und intellektuelle Energien und führt in der Regel nicht zu besseren Verhandlungsergebnissen.

Körperliche und kognitive Symptome von Angst können klares Denken, effektives Kommunizieren und eine fundierte Entscheidungsfindung beeinträchtigen.

Das besagt auch das nach den beiden amerikanischen Psychologen Robert Yerkes und John D. Dodson benannte Yerkes-Dodson-Gesetz: Zwischen emotionaler Erregung wie etwa Angst und Leistung besteht eine umgekehrt U-förmige Beziehung. Mit anderen Worten: Das erzielte Ergebnis ist bei sehr niedrigem und sehr hohem Erregungsgrad – und um letzteren geht es hier – schlechter als bei einem mittleren.

Unbewältigte und unkontrollierte Ängste und Stress haben nachweislich einen signifikant negativen Einfluss auf die Performance. Denn Verhandler, die vor Konflikten und einer möglichen Eskalation zurückweichen, gehen meist schon mit niedrigeren Erwartungen in die Verhandlung.

Das erste Angebot zählt – der Ankereffekt in Verhandlungen

Mit der Folge, dass sie ihre ersten Angebote weniger offensiv und prägnant setzen. Dabei kommt es, wie wir aus der Verhaltensökonomie wissen, auf das erste Angebot an, um einen vorteilhaften Deal abzuschließen. Das liegt an dem sogenannten Ankereffekt, der besagt, dass das Erstangebot das Setzen des Gegenangebots beeinflusst. Bei einem niedrigeren Erstangebot ist somit mit einem niedrigeren Gegenangebot zu rechnen. Auf diese Weise wird Ergebnispotenzial liegen gelassen. Und weiter: Wer defensiv in die Verhandlung geht, ist meist auch schneller bereit, schlechtere Angebote zu akzeptieren, und erzielt so nicht die gewünschten Preise.

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Wie kann man Ängste und Stress aus Verhandlungen nehmen?

  1. Ausgangspunkt ist, dass wir erst einmal akzeptieren, dass Ängste und Stress in eskalativen Verhandlungen normal sind.
  2. Wichtig ist, dass wir zudem erkennen, was die Auslöser davon für unsere Emotionen sind. Denn dann lassen sich gezielt darauf abstellbare Methoden einsetzen, um solche negativen Gefühle in den Griff zu bekommen.
  3. Eingespielte Routine und spezifische Trainings bieten dann sinnvolle Verfahren, um zu lernen, wie man mit Stress und Angst umgehen kann, so dass diese Emotionen nicht negativ auf das Verhandlungsergebnis durchschlagen.
  4. So lassen sich durch wiederholte Rollenspiele Verhandlungen simulieren und dabei Verhaltens- und Kommunikationstechniken einüben, etwa die Abgabe eines Erstangebots oder das Agieren und Reagieren in unterschiedlichen Szenarien. Denn klar: Eingeplante Eventualitäten verursachen weniger Angst, als wenn man von ihnen unvorbereitet überrascht wird.
  5. Auch lassen sich individuell mentale Persönlichkeitstechniken erlernen, um souveräner in solchen kritischen Situationen aufzutreten.
  6. Bewährt hat es sich auch, Experten von außen als Coachs bei der Verhandlungsvorbereitung und während der Verhandlung hinzuzuziehen. Dieses Coaching kann offen, etwa durch die Beteiligung des Coaches an der Verhandlung, oder auch verdeckt aus dem Hintergrund erfolgen.

Angst als Motivator nutzen

Ängste sind aber nicht nur negativ zu sehen. Sie können auch eine positive Rolle spielen. Denn wenn uns unsere Angst bewusst ist, kann diese auch zu einem Motivator werden, um sich fokussiert und effektiv vorzubereiten.

Sich den Ängsten bewusst stellen

Indem wir uns bewusst der Herausforderung stellen und unsere Ängste nicht verdrängen, geben wir der Verhandlung mit ihren möglichen Entwicklungen mehr Gewicht und Sorgfalt in unserem Denken und können umsichtiger und reflektierter vorgehen.

Und nach der Verhandlung sollten wir nicht nur unsere Verhandlungsstrategie und -taktik selbstkritisch aufarbeiten, sondern auch festhalten, wie wir mit Angst und Stress in der Verhandlung umgegangen sind.

Verbesserungspotenzial erkennen

Indem wir das Verbesserungspotenzial identifizieren und persönlich und methodisch die erlernten Lektionen konstruktiv annehmen, steigern wir unseren Professionalisierungsgrad als Verhandler und sind für die nächsten Verhandlungen besser gerüstet.

Bessere Vorbereitung und Struktur

Vor allem aber sind es die sorgfältige, jedes Detail erfassende Vorbereitung und das planvolle strukturierte Vorgehen in der Verhandlung selbst mit der klaren Rollenverteilung im Team, die Stress und Angst in Schranken halten.

Dazu gehört ein weiterer Punkt, der beim Vertrieb häufig vernachlässigt wird: das Datenmanagement. Denn die mit den Vertriebsverhandlungen Beauftragten gehen oft in die Kundengespräche, ohne ihre Forderung genügend mit Daten abzustützen. Verhandlungskompetenz ist unserer Erfahrung nämlich nach keine angeborene Eigenschaft, sondern erlernbar. Und Verhandlungserfolg ist nicht das Ergebnis von Intuition, sondern eines systematischen planvollen Vorgehens.

 

Zu den Personen

Yurda Burghardt ist Partnerin, René Schumann Geschäftsführer und Gründer der Negotiation Advisory Group (NAG), der führenden Verhandlungsberatung in Europa. Gegründet 2018 von René Schumann und Stefan Oswald hat die NAG Erkenntnisse der Spieltheorie und der Verhaltensökonomie sowie aus der eigenen Praxis zu einem innovativen SYSTEM OF NEGOTIATION verdichtet, das optimale Verhandlungsergebnisse ermöglicht. Die NAG hat mit inzwischen 50 internationalen Expertinnen und Experten mehr als 2.800 Verhandlungsprojekte durchgeführt und ein Volumen von mehr als 19 Milliarden Euro verhandelt. Zu ihren Kunden zählen nationale und internationale Konzerne sowie große mittelständische Unternehmen.

 

Yurda Burghardt, Negotiation Advisory Group

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