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Agiles Arbeiten: Vom Einzelsprinter zum Crossläufer-Team

von Claudia Thonet
Beim agilen Arbeiten formen sich Teams aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen
Beim agilen Arbeiten formen sich Teams aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen (c) Robert Kneschke/stock.adobe.com
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Erfolge sind in Zukunft im Vertrieb nur noch als Team möglich. Der klassische Verkäufer ist bisher vorwiegend als Einzelsprinter unterwegs, um seinen Umsatz zu generieren. Nicht selten arbeiten zudem Innen- und Außendienst, Marketing und Einkauf oder Produktion voneinander separiert in ihren Silos, statt gemeinsam als Crossläufer Team beim agilen Arbeiten das Beste für die Kunden zu bewirken.

Ein erfolgreicher Vertriebler konzentriert sich lieber auf sich selbst und seine Kunden. Darin ist er geübt und schnell unterwegs. Doch die Zukunft ist durch Digitalisierung, das veränderte Kundenverhalten und die globale Konkurrenz nicht länger wie eine Tartanbahn, auf der ein Einzelsprinter schnell unterwegs ist. Sie gleicht vielmehr einem unwegsamen Crossgelände mit Bergen und scheinbar unüberwindbaren Sümpfen.

Übersetzt heißt das: Vertriebsbereiche müssen sich bildlich gesprochen in der Unwegsamkeit der sich wandelnden, disruptiven Märkte und Produkte weg vom Sprinter hin zum Team von stärkenorientierten Crossläufern entwickeln. Nur gemeinsam beim agilen Arbeiten lassen sich die Hindernisse bewältigen, indem jeder seine unterschiedlichen Talente einbringt.

Doch können Sie sich ernsthaft Verkäufer vorstellen, die sich begeistert mit den anderen zusammentun und ihre Provisionen zugunsten der Teamperformance teilen? Dazu brauchen Sie schon triftige Gründe und Beweise für den Nutzen des Wandels.

Der 8-fache Nutzen des agilen Arbeitens im Team

Machen wir uns nichts vor: Menschen verändern sich nur, wenn Sie den Sinn und Nutzen darin erkennen. „What´s in for me?“ ist eine wichtige Frage. Meiner Erfahrung nach ist der 8-fache Nutzen, und zwar auf rationaler und emotionaler Ebene, der stärkste Treiber in Richtung Veränderung.

  • Was bringt die Veränderung unseren Kunden?
  • Was haben die Nutzer emotional und rational davon, durch ein crossfunktionales Team betreut zu werden?
  • Wodurch profitiert das Unternehmen von agilen Vertriebsteams, die mit anderen Bereichen gemeinsam selbstorganisiert Entscheidungen treffen und den Kunden in ihren Fokus stellen?
  • Welchen Nutzen bringt das emotional und rational aus Sicht der Organisation?
  • Was hat das Team davon stärkenorientiert und interdisziplinär zu agieren?
  • Welche emotionalen und rationalen Mehrwerte bringt das den Teams?
  • What´s in for me? Wie profitiert jeder Einzelne emotional und rational von der neuen Ausrichtung?
  • Was gewinnt jedes Individuum durch die Veränderung?

Wenn die Frage des „Wozu“ bezüglich agilem Arbeiten hinreichend geklärt ist fehlt immer noch der Weg dorthin.

Wie wird ein Team von Sprintern zu Crossläufern?

Kann man agiles Arbeiten einfach einführen und beschließen? Wenn wir von Transformation sprechen, fällt mir immer eine schöne Metapher ein: Erinnern Sie sich an die Großmutter, die Löcher in Wollsocken stopft? Das sind tausende Maschen, die miteinander verknüpft sind und von denen nun einige offensichtlich nicht mehr intakt sind. Also fügt man mit neuer Wolle Maschen zu den intakten hinzu und verbindet sie erneut. Klingt logisch und selbstverständlich, oder?

Doch die Realität ist nicht logisch: Wenn wir heute Veränderungen und Transformationen anschauen, versuchen wir tatsächlich das Neue und gewünschte Verhalten wie beim „copy and paste“ in die defekte Stelle einzufügen, anstatt an den stabilen und intakten Maschen der Organisation anzusetzen und dort neue Muster zu entwickeln.

Beginnen Sie daher mit der Erkundung der intakten Maschen und bereits vorhandenen Ressourcen und stärken Sie diese in Richtung Flexibilität, Kundenzentrierung und Innovation. Sie schlagen damit zwei Fliegen mit einer Klappe: Sie nehmen die Belegschaft mit, indem Sie auf Bestehendes aufbauen und das bisher Geleistete wertschätzen. Gleichzeitig schützen Sie die Organisation vor Überforderung.

Was sind die Stärken von Vertrieblern hinsichtlich agilem Arbeiten?

  • Sprinter-Qualität

    Jeder Vertriebler kennt und fokussiert Ziele, wie kein anderer Bereich einer Organisation. Ergebnisorientierung ist eine wesentliche Kompetenz in der agilen Arbeitswelt.

  • Verantwortungsübernahme

    Sales Spezialisten übernehmen Verantwortung für ihre Leistungen und für ihre Kunden. Sie verhalten sich oftmals wie ein Unternehmen, trotz Angestelltenstatus. Das ist die optimale Voraussetzung für Selbstorganisation

  • Kommunikationsstärke

die Kernkompetenz von Innen- und Außendienst ist die Kommunikation. Der Wert Kommunikation und Offenheit ist das Herzstück agiler Interaktionen.

  • Kundennähe

Wer weiß am besten, wie der Markt auf Themen reagiert? Wo die Schmerzpunkte und die Wünsche der Kunden sind? Richtig: der Vertrieb.

Die Team Canvas beim agilen Arbeiten

Gruppendynamiken entwickeln sich nicht von selbst in eine konstruktive Richtung. Ohne Vereinbarungen, Standards und Strukturen kippen Gruppendynamiken und es bilden sich Dysfunktionen aus, welche mehr Schaden als Nutzen anrichten.

Eine hilfreiche Methode zur Entwicklung eines Teams ist die Team Canvas. Dabei handelt es sich um einen Prozess, den die Führung mit dem Team gemeinsam gestaltet und auf die agilen Werte und Prinzipien einzahlt:

Transparenz: Mithilfe der Team Canvas werden wesentliche Komponenten des Teams wie Auftrag, Ziele, Rollen, Aufgaben, Vereinbarungen etc. für alle ersichtlich.

Kommunikation: Alle Teammitglieder werden aktiv eingebunden und schaffen dadurch ein gemeinsames Verständnis.

Fokus: Durch die Canvas hat das Team „alles auf einen Blick“.

Commitment: Das Team entscheidet eigenverantwortlich, wie die Canvas gestaltet und mit Inhalt befüllt wird. Das stärkt die Selbstverpflichtung immens.

So erstellen Sie die eigene Team Canvas fürs agile Arbeiten in 7 Schritten

1. Schritt

Starten Sie im Zentrum mit dem „Wozu?“. Wozu gibt es das Team? Was ist der Sinn und Nutzen für den Kunden? Wie lautet der Auftrag des Teams aus Stakeholder-Sicht? Das kann neben dem Kunden auch der Accountmanager sein. Das Team formuliert in eigenen Worten seinen Sinn und Nutzen.

2. Schritt

Auf Basis des Sinns und Nutzen erarbeitet das Team als nächstes den Beitrag, den es leistet. Hier können Sie Jahresziele gemeinsam besprechen oder den Beitrag des Teams in Form von Objectives und Key Results (OKRs) beschreiben.

3. Schritt

Vergeben Sie Rollen im Team durch stärkenorientierte Verantwortlichkeiten. Zum Beispiel: Coach, Moderator, Prinzipienwächter, Productowner, Umsetzer, Fokusbeschleuniger.

4. Schritt

Lassen Sie das Team Vereinbarungen zur Zusammenarbeit treffen. Beispiel: Wir nehmen uns alle vier Wochen Zeit, um unsere Ergebnisse zu optimieren und die Interaktionen zu reflektieren.

5. Schritt

Legen Sie gemeinsame Arbeitsprinzipien anhand der agilen Prinzipien fest Beispiel: Wir richten unser Denken und Handeln an der Wertschöpfung für unsere Kunden aus.

6. Schritt

Welche Bedürfnisse und Werte hat jedes Teammitglied? Was braucht jeder, um sich wohl zu fühlen und seinen Beitrag leisten zu können?

7. Schritt

Betrachten Sie mit dem Team zum Schluss sowohl die Risiken und Hindernisse, die Sie im Blick behalten müssen, als auch die Chancen und Ressourcen, auf die sie zurückgreifen können.

Zur Autorin

Claudia Thonet ist eine erfahrene Senior-Trainerin und Autorin. Sie bildet Vertriebscoaches, Vertriebsleiter und Trainer an ihrem Institut Berlin aus. Sie ist Expertin in agilen Methoden speziell im Vertrieb. Ihr neues Buch heißt: „ Der agile Kulturwandel“ . www.claudiathonet.de

 

 

 

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