Beiträge von Dr. Heinz-Peter Kieser

Dr. Heinz-Peter Kieser

Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.


Damit es bei der variablen Vergütung für alle Mitarbeiter in der Kasse klingelt
Viele Unternehmen arbeiten in ihrer variablen Vergütung immer noch mit klassischen Provisionen. Das Wettbewerbsumfeld hat sich in den letzten 10 Jahren allerdings nachhaltig geändert. Die variable Vergütung der Unternehmen hat diesen Wandel häufig aber nicht mitvollzogen und entspricht nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern zukommt. Typische Defizite der traditionellen variablen Vergütung sind Die falschen Ziele vergütet, zum Beispiel Umsätze statt Erträge Die variable Vergütung ist oft „langweilig“ und motiviert nicht zur Mehrleistung Die Vergütung ist unflexibel und kann schlecht an neue Anforderungen angepasst werden Sie beschränkt ...Weiterlesen
variable Vergütung: wichtig ist, dass alle beteiligten Funktionen berücksichtigt werden
Zahlreiche Unternehmen sind mit ihrer aktuellen Vertriebsvergütung unzufrieden. Die häufigsten genannten Defizite sind: Die variable Vergütung pusht die falschen Produktbereiche, die interne Vernetzung der Mitarbeiter über die Vertriebsvergütung, also eine Teamorientierung, findet nicht oder nur zu gering statt und die Vertriebsvergütung ist langweilig und führt nicht zu Spitzenleistungen. Für die Mitarbeiter ist es uninteressant, „die letzte Meile“ zu gehen. Das folgende Praxisbeispiel zeigt die Umstellung eines Herstellers von elektronischen Bauteilen von einer klassischen Umsatzprovision auf eine moderne zielorientierte Prämienvergütung, in die sämtliche vertriebsorientierten Mitarbeiterbereiche eingebunden wurden. Praxisbeispiel ...Weiterlesen
Da haben alle gut lachen: Jeder Mitarbeiter wurde in die variable Vertriebsvergütung integriert
Viele Unternehmen sind mit ihren aktuellen Vergütungssystemen im Vertrieb nicht wirklich zufrieden und denken über die Einführung oder die Anpassung einer variablen Vertriebsvergütung nach. Die klassische variable Vergütung im Verkauf, die mit Provisionen arbeitet und nur einen Teil der Mitarbeiter berücksichtigt, wird den Ansprüchen der heutigen Märkte nicht mehr gerecht: Der Verzicht auf Ziele in der Vergütung macht Leistung beliebig Die Langweiligkeit der klassischen Vergütung im Verkauf schafft keine Anreize für gute Leistungen Das Einkommen der Mitarbeiter ist zu vielen Zufälligkeiten unterworfen, z.B. aufgrund unterschiedlicher Kundenpotenziale, so dass ...Weiterlesen
Highperformance Management schafft mehr Gerechtigkeit bei der Vergütung
Es besteht heute weitgehend Konsens darüber, dass in der richtigen Art, Vertriebsmitarbeiter zu führen und zu steuern, der vielleicht größte Erfolgsfaktor für den Vertrieb steckt. In diesem Zusammenhang hat der Begriff des High Performance Managements (HPM) in jüngster Zeit eine herausragende Bedeutung bekommen. Unter High Performance Management im Vertrieb versteht man die Summe sämtlicher Maßnahmen, die das Unternehmen vollzieht, um die Leistung aller seiner Vertriebsmitarbeiter zu steigern bzw. auf einem hohen Level zu halten. HPM im Vertrieb ist natürlich mehr als nur variable Vergütung im Vertrieb. Es handelt ...Weiterlesen
variable Vergütung
Jede gut gemachte variable Vergütung ist ein Maßanzug für das Unternehmen, sowohl bzgl. der zu vergütenden Leistungskriterien als auch bzgl. der Vergütungstechnik als auch in Bezug auf die Mitarbeiterbereiche, die in das neue Vergütungssystem integriert werden sollen. Die 7 wichtigsten Anforderungen an eine gelungene variable Vergütung im Vertrieb 1 Die Ziele des Unternehmens bzw. des Vertriebs sollen zu Zielen der einzelnen Mitarbeiter werden; die Führung und Vergütung der Mitarbeiter über die variable Vergütung soll an den eigentlichen Interessen des Unternehmens festmachen. 2 Die Motivation zu anspruchsvoller Leistung ...Weiterlesen
Vergütungssystem im Vertrieb
Die Einführung eines neuen Vergütungssystems im Vertrieb ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen eine knifflige Angelegenheit. Zu viele Unternehmen halten an tradierten, meist unwirksamen Vergütungssystemen fest, weil sie befürchten, dass die Mitarbeiter nicht mitziehen, dass das neue System Ungerechtigkeiten aufweist, dass aus arbeitsrechtlicher Sicht Fehler begangen werden etc. Im Folgenden werden die misslichsten „Stolperfallen“ aufgezeigt, die unbedingt vermieden werden sollten, um das neue Vergütungssystem nicht von Beginn an zum Scheitern zu verurteilen. 7 Stolperfallen bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems im Vertrieb 1 ...Weiterlesen
variable Vertriebsvergütung
Die wenigsten Unternehmen sind mit ihren aktuellen Vergütungssystemen im Vertrieb wirklich zufrieden und denken über die Einführung einer variablen Vertriebsvergütung nach. Die häufigsten Einwände sind: Die Vergütung ist ungerecht: Zufälligkeiten wie z.B. Gebiets- und Kundenpotenziale spielen für das Mitarbeitereinkommen eine größere Rolle als das persönliche Engagement Die Vergütung ist relativ langweilig und motiviert zu wenig, die „letzte Meile“ zu gehen Die falschen Leistungskriterien werden vergütet, z.B. Umsatz statt Ertrag Das folgende Praxisbeispiel zeigt die konkrete Umstellung sämtlicher Vertriebsmitarbeiter eines Industrieunternehmens auf ein neues, leistungsbezogenes Vergütungssystem. Praxisbeispiel Industrieunternehmen: Einführung ...Weiterlesen
variable Vergütung
Die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb ist erfahrungsgemäß immer eine knifflige Sache. Wie muss ein Vergütungssystem zugeschnitten sein, um vom Mitarbeiter nicht nur akzeptiert zu werden, sondern als Chance verstanden zu werden? Welches sind die Befürchtungen aus Sicht der Mitarbeiter, die mit der Umstellung verbunden sind und wie kann man ihnen begegnen? Diese Befürchtungen haben Ihre Vertriebsmitarbeiter bezüglich der Umstellung auf eine  variable Vergütung 1. Einkommensverlust durch Umstellung? Die größte Befürchtung auf Seiten der Mitarbeiter konzentriert sich auf die Frage, ob der Umstieg auf eine ...Weiterlesen
Vertriebsvergütung
Die richtige Außendienstvergütung entscheidet heute in hohem Maß über den Vertriebserfolg des Unternehmens. Wenn man aber nachhaltige Wirkung erzeugen will, muss man in der Außendienstvergütung spürbare variable Einkommensanteile einrichten. Mit „Sahnehäubchen“ ist erfahrungsgemäß nichts zu bewegen.  Vertriebszeitung.de hat mit Dr. Heinz-Peter Kieser über den Einfluss des variablen Anteils an der Vertriebsvergütung gesprochen. Herr Dr. Kieser, es war bisher doch üblich, dass Unternehmen bei der Gestaltung ihrer variablen Vertriebsvergütung große Freiheiten hatten, speziell bei der Ausgestaltung des variablen Einkommensanteils? Manche Vertriebsmitarbeiter werden offenbar mit relativ niedrigen variablen Einkommensanteilen ...Weiterlesen
Vertriebsvergütung
Die klassische Vertriebsvergütung kann vielen Ansprüchen meist nicht gerecht werden. Sie operiert oft langweilig – Mehrleistung lohnt sich zu wenig – und vergütet oft nicht die eigentlichen Ziele und Interessen des Vertriebs. Das führt dazu, dass im Unternehmen der Eindruck entsteht, als befinde sich der Vertrieb nicht auf der optimalen Erfolgsspur: Die Produkte und Leistungen stimmen, der Erfolg stellt sich aber trotzdem nicht in dem Maße ein, in dem es möglich wäre. Eine wirkungsvolle Vertriebsvergütung verfolgt stets mehrere Ziele: Sie will die Mitarbeiter einkommensmäßig über ihre Leistungen ...Weiterlesen
Vertriebsprovision
Zu viele Unternehmen setzen immer noch Vertriebsprovisionen ein, bei der die Mitarbeiter nach Leistungskriterien und Zielen vergütet werden, auf die sie im Grunde wenig oder keinen Einfluss haben. Z.B. werden Innendienstmitarbeiter über die Vertriebsprovision an einen Außendienst-Umsatz angebunden, ohne diesen nachhaltig beeinflussen zu können. Oder es werden Mitarbeiter im Außen- und Innendienst in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien nicht beeinflussen kann. Solche Vertriebsprovisionen greifen nicht, ihre Wirkung ist nicht ...Weiterlesen
Teamorientierte Vergütung
Fast alle Unternehmen, die sich heute daran machen, eine neue variable Vergütung im Vertrieb einzuführen bzw. ihr bisheriges Vergütungssystem nachhaltig zu verändern, verfolgen das Ziel, mehr Teamdenken im Vertrieb zu verankern. Von 10 Vergütungsmodellen, die heute eingeführt werden, beziehen schätzungsweise 9 neben dem Außendienst den Innendienst mit ein, das Produktmanagement, den Service etc., um über die teamorientierte Vergütung den ganzen Vertriebsbereich näher zusammenrücken zu lassen.   Dabei geht es aber nicht darum, „Gieskannen-Lösungen“ zu praktizieren, d.h. sämtliche Mitarbeiterbereiche nach den gleichen Vergütungskriterien, wie z.B. Umsatz, zu vergüten. ...Weiterlesen