| Serie Vertriebstraining, Teil 8
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Bildungscontrolling im Vertrieb : Vom Wunsch nach einer konkreten Rendite

von
Bildungskontrolling im Vertrieb
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Natürlich wäre es schön, wenn man als Unternehmen genau wüsste, dass eine Investition von 30.000 Euro in die Mitarbeiter und damit in die unternehmerische Zukunft in Form von Weiterbildungsmaßnahmen einen Gewinn von 100.000 Euro bringen würde. Aber leider gibt es keinen Kausalzusammenhang zwischen Bildungsinvestition und Ergebnis.
Ein ähnliches Problem besteht auch bei der Werbung. Was hat genau die Anzeigenkampagne im Wert von 15.000 Euro gebracht? Auch hier ist der Erfolg nur schwer messbar. Dennoch scheinen viele Unternehmen lieber hohe Beträge in Anzeigen als in ihre Mitarbeiter zu investieren.Das Kostencontrolling betrachtet die Weiterbildung als Kostenfaktor. Vorrangige Ziele sind die Budgetüberwachung und Steuerung der Weiterbildungsmaßnahmen mithilfe von Kennzahlen. Dies geschieht auf Basis von Analysen und Optimierungen. Auf der Ausgabenseite werden direkte Kosten (beispielsweise Honorare, Spesen, Mieten) und indirekte Kosten (beispielsweise Ausfallzeiten, interne Kommunikation) summiert. Als Investition in das Humankapital sucht das Erfolgs- oder Nutzencontrolling den konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg. Ziel der Analyse ist das Herausarbeiten der unternehmensspezifischen Wirkungen oder der betrieblichen Rentabilität.
Weiterbildungskosten sind eine Investition in die Zukunft

Weiterbildungskosten rein operativ zu steuern, ist ein zu kurzfristiger Ansatz, da der dafür erbrachte immaterielle Nutzwert des Trainings nicht einbezogen wird. Unternehmen, bei denen das Kostencontrolling im Vordergrund steht, reduzieren speziell in Krisenzeiten die Investition in das Humankapital. Dies beschränkt in der Folge die unternehmerische Entwicklung, da von Weiterbildungen wesentliche Impulse für Innovation und Rentabilität ausgehen.Ein möglicher Grund für diese Vorgehensweise ist das Nichtvorhandensein von Methoden, auf deren Grundlage tatsächlich der effektive Nutzen von Weiterbildungen berechnet werden kann. Häufig ist dazu der personelle, zeitliche und finanzielle Aufwand zu hoch. Die Arbeit mit Schätzwerten gilt als zu ungenau und ist daher keine praxistaugliche Alternative.

Für manche Unternehmen sind regelmäßige Verkaufstrainings eine Selbstverständlichkeit. Für andere eher die Ausnahme, möglicherweise weil sie glauben, dass solche Maßnahmen eh nichts bringen.

Nachfolgend erhalten Sie ein paar Anregungen, damit Sie zukünftig mehr von Investitionen in Ihre Mitarbeiter profitieren:

  1. Sie sollten bereits bei der Personalauswahl darauf achten, wie der Bewerber zur persönlichen Weiterentwicklung steht. Ist der Mitarbeiter nicht für Weiterbildungen aufgeschlossen, wird er womöglich die Seminare nur „absitzen“ und weiter so arbeiten, wie in den Jahren zuvor. Da Ihre Verkäufer maßgeblich die Bilanzen Ihres Unternehmens beeinflussen, sollten Sie die Faktoren Lernwille und Aufgeschlossenheit für Neues bei der Personalauswahl niemals unterschätzen.
  2. Berücksichtigen Sie individuelle Wünsche, Bedürfnisse und Talente der einzelnen Mitarbeiter und entwickeln diese bedarfsgerecht weiter. Wer die gleichen Inhalte und Trainingskonzepte nach dem Gießkannenprinzip sowohl auf die „guten“ und „schlechten“ verteilt, hat damit wenig gekonnt. Denn es gibt Gründe, weswegen einzelne Mitarbeiter da stehen, wo sie sind. Von dort müssen sie individuell abgeholt und inspiriert werden. Ein Seminartag im Jahr für alle wird diesem Anspruch nicht gerecht und hat wohl eher eine Alibifunktion.
  3. Vereinbaren Sie bereits vor dem Seminar individuelle konkrete Ziele. So weiß der Teilnehmer schon vorab, was letztlich von ihm erwartet wird. Die Gefahr, dass der Teilnehmer im Zweifelsfalle nichts oder das falsche mitnimmt, sinkt. Auch in der heutigen Zeit können sich manche Teilnehmer gar nicht vorstellen, dass das Umsetzen der Lerninhalte von ihnen erwartet wird. Mit einer individuellen Zielvereinbarung helfen sie ihren Verkäufern von den Trainingsmaßnahmen entscheidend zu profitieren.
  4. Erwarten Sie nicht zu viel und überfordern Sie Ihre Mitarbeiter nicht. Wenn jemand nach einer Weiterbildung mittelfristig schon 3 oder 4 Dinge anders und besser macht, dann ist häufig schon viel gekonnt. Als Führungskraft haben Sie die Mitverantwortung dafür, dass Sie den Teilnehmer immer wieder wertschätzend antreiben und motivieren, die Seminarinhalte umzusetzen.
  5. Lernen braucht Zeit. Wissen zu haben reicht nicht – es muss auch angewendet werden. Darum ist es wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit zur Umsetzung geben und nicht eine Veränderung von heute auf morgen erwarten. Planen Sie feste Zeiten zum Besprechen der Lerninhalte und der Umsetzungsresultate ein. Finden Sie mit ihm gemeinsam Wege, wie er es besser machen könnte. Möglicherweise sind Patenschaften zwischen einzelnen Verkäufern hilfreich, bei denen ein erfolgreicher einen weniger erfolgreichen „an die Hand nimmt“.
  6. Verlangen Sie von ihren Mitarbeitern, dass sie nicht nur arbeiten, sondern auch denken. Wenn Ihr Mitarbeiter sich den Terminkalender von 08.00 Uhr bis 18.00 Uhr mit Kundenterminen „vollballert“ können Sie davon ausgehen, dass er sein Handeln und Tun zu wenig reflektiert. Das bedeutet, dass er sehr wahrscheinlich bei solch einer Arbeitsweise gar keine Möglichkeit hat besser zu werden und seine Produktivität somit nicht steigert.
  7. Leben Sie selbst ständiges Lernen vor. Denn das, was Sie selbst tun, können Sie am ehesten von Ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Sie alle regelmäßig Lernen und an Ihrer Aufgeschlossenheit arbeiten, werden Sie am stärksten profitieren. Entwickeln Sie eine Lernkultur in Ihrem Unternehmen. Es darf nicht sein, dass ein Seminar unter den Kollegen im Zweifelsfalle als Bestrafung statt als Anerkennung wahrgenommen wird. Bildung und Wissen ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor, denn Produkte sind austauschbar – Menschen nicht. Somit sollten Sie regelmäßig in Ihre Menschen investieren und sie zu wertvollen Persönlichkeiten für Ihre Kunden entwickeln.

Berücksichtigen Sie verstärkt die individuellen Kenntnisstände Ihrer Mitarbeiter und fordern Sie wertschätzend die Umsetzung bestimmter Lerninhalte ein, die Sie vorab mit dem einzelnen Mitarbeiter vereinbaren. Erwarten Sie von einem einzelnen Trainingstag im Jahr keine Wunder, da Gewohnheiten selten durch einen einzelnen Impuls durchbrochen werden. Denn nur weil man etwas weiß, tut man es noch lange noch nicht. Mit regelmäßigen Verkaufstrainings und individuellen Umsetzungsvereinbarungen schaffen Sie es zunehmend negative Gewohnheiten durch bessere auszutauschen und somit von Verkaufstrainings immer mehr zu profitieren.

Oft findet Bildungscontrolling vor allem auf der Input-Seite statt. Es lässt sich ohne größere Probleme zu ermitteln, wie viel Arbeitstage Ihre Mitarbeiter durchschnittlich in Weiterbildungsmaßnahmen verbracht haben und was Ihr Unternehmen dafür insgesamt und pro Kopf ausgegeben hat. Jedem in die Weiterbildung investierten Euro soll jedoch auch ein messbarer Nutzen gegenüberstehen.
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Wovon also hängt der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme ab?

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Trainings nicht zu einer Veränderung führen. Nachfolgend ein paar Einflussfaktoren.

Der Erfolg hängt von jedem einzelnen Teilnehmer selbst ab:

–        Wie steht es um sein individuelles Können?
–        Wie ist es um seine Intelligenz bestellt?
–        Hat er ein individuelles Lernziel bekommen?
–        Wie offen ist er für Neues?
–        Ist er eher ein abwartender oder aktiver Mensch?
–        Ist er mehr intrinsisch (von innen) oder extrinsisch (von außen) motiviert?
–        Weiß er überhaupt, dass die Umsetzung der Inhalte von ihm erwartet wird?

–        Wie ist es mit seinen Ängsten, sich bei Übungen im Seminar vor Kollegen zu blamieren?

Einflüsse durch die Trainingsgestaltung:

–        Wurden vorab klare individuelle Ziele vereinbart (mit den Teilnehmern/Trainer)?
–        Stimmen die Trainingsinhalte mit den Motiven der Teilnehmer überein?
–        Erleichtern die angewandten Trainingsmethoden den Transfer in den Verkaufsalltag?
–        Ist bzw. wird das Training interessant gestaltet (durch Einbeziehung der
         Teilnehmer, Praxisbezug und angepasstes Lerntempo)?
–        Sind die Inhalte praxisnah und relevant?
–        Sind gute Übungen vorgesehen?
–        Was wird getan, um wesentliche Inhalte in den Alltag leichter zu transferieren?

–        Besteht überhaupt die Möglichkeit, sofort Feedback während des Seminars zu geben?

Einflüsse durch das Unternehmen

–        Ermöglicht der Terminplan der Teilnehmer überhaupt den Transfer der Inhalte?

Schließlich muss den Teilnehmern Zeit zur Reflexion gegeben werden. Wenn diese aber sofort
am Folgetag wieder 110 % geben müssen, bleibt wenig Zeit, Art und Inhalt des Erlernten zu
reflektieren.

–        Wer gibt wann konkretes Feedback?
–        Wie ist es um die Lernkultur der Unternehmung bestellt?
–        Welche Formen der Anerkennung gibt es für eine erfolgreiche Veränderung-außer Worten
vielleicht auch mehr Geld oder eine Beförderung?Nur allzu häufig schließt eine Weiterbildungsmaßnahme mit einem Feedbackbogen ab. Mit dessen Hilfe können die Teilnehmer das Seminar bewerten. Eine entscheidende Frage aber ist: Messen die Teilnehmer diesem Feedbackbogen eigentlich die gleiche Aufmerksamkeit bei wie das Unternehmen? Schließlich werden in der Praxis kurz vor Seminarende diese Bögen verteilt, sodass typischerweise viele Teilnehmer mental schon wieder auf der Rückreise sind, während sie „mal eben“ den Bogen ausfüllen.Auch ist eine reine Zensurenvergabe selten hilfreich, denn was sagt die Note 1 oder 2 schon aus? Wo ist da die Grenze? Gibt es nicht sogar manche Menschen, die niemals ein „sehr gut“ vergeben, weil sie glauben, dass es ja sonst keinen Grund für weitere Verbesserung gibt? Muss nicht sogar ein Seminarteilnehmer, der geschickt wurde, anders bewerten, als jemand, der freiwillig zum Seminar geht?

Erfolgskontrolle in Personalgespräche einbauen

Mit der Evaluation sind je nach Standpunkt unterschiedliche Interessen und Definitionen verbunden. So hat der Verantwortliche, der die Trainingsmaßnahme durchgeführt hat, möglicherweise eine andere Sichtweise als die Teilnehmer oder der Auftraggeber. Die Auswahl der Fragestellungen, die Methode und der Zeitpunkt der Durchführung beeinflussen das Ergebnis erheblich.

Zu berücksichtigen ist auch, dass die Zufriedenheit nicht mit dem Lern- und Transfererfolg zusammenhängt. So kann eine Trainingsmaßnahme auch dann erfolgreich sein, wenn die Teilnehmerzufriedenheit niedrig ausfällt. Das pure Konsumieren wird kaum Erfolge nach sich ziehen, während anspruchsvolle Trainings, welche die Teilnehmer an ihre Grenzen führen, selten zu hoch zufriedenen Teilnehmern führen – aber die Transferwahrscheinlichkeit erhöhen.Um herauszufinden, wie lange die Seminarinhalte noch in Erinnerung sind und in der Praxis angewendet werden, kann die Erfolgskontrolle in zunehmend wachsenden Zeitabständen erfolgen, beispielsweise direkt nach Seminarende, nach zwei bis vier Wochen sowie zehn bis zwölf Wochen später. In den jährlichen Personalentwicklungsgesprächen kann der Nutzen der durchgeführten Weiterbildung thematisiert und mit den vorher eindeutig definierten Zielen abgeglichen werden.

Bildungscontrolling : Versuch einer Kalkulation der Wirtschaftlichkeit

Die Bewertung von Trainingsmaßnahmen gestaltet sich wegen der zahlreichen Einflussvariablen als schwierig. Wenn also Modellrechnungen veröffentlicht werden sollen, können Personalverantwortliche dadurch zu einem positiven Resultat kommen: Die Wahl der einbezogenen Variablen macht das Ergebnis gestaltbar. So ist es ein erheblicher Unterschied, ob die Opportunitätskosten einbezogen werden oder nicht. Gerade darum finden viele Trainings auch eher am Wochenende in der Freizeit der Mitarbeiter statt, um keine Umsatzausfälle verzeichnen zu müssen.

Damit die Personalentwicklung eine höhere Akzeptanz bei anderen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise Controlling oder Geschäftsleitung erhält, sollte sie den Schwerpunkt auf die betriebswirtschaftliche Sicht erhöhen. Wichtig dabei ist unter anderem, dass bei der Messung der Zeitraum beachtet wird, in welchem sich die erwarteten Erträge realisieren lassen.

Auch wenn es aus den zuvor beschriebenen Gründen nahezu unmöglich ist, eine Kalkulation exakt durchzuführen, soll nachfolgend eine mögliche Methode aufgezeigt werden:

Kalkulation nach der Wirtschaftlichkeitsanalyse

1. Identifikation des Problems
Beispielsweise klafft die Leistungsschere zwischen den besten und schlechtesten Verkäufern bei Produktneueinführungen sehr weit auseinander.2. Schätzung der Kosten, die das Problem verursacht
Welche Deckungsbeiträge wären möglich, wenn die schlechtesten Verkäufer wenigstens ihre Leistung auf das bisherige Durchschnittsniveau aller Verkäufer anheben würden?

3. Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten
Welche Konzepte und Ideen sind im Markt verfügbar, um die schwächsten Verkäufer zu entwickeln?

4. Hochrechnung der Kosten zur Problemlösung
Welche Kosten entstehen durch die Weiterbildungsmaßnahme (Trainer, Übernachtung, Anfahrten, Lohnfortzahlung …)?

5. Ermittlung des Ergebnisses durch die Problemlösung
Welche höheren Deckungsbeiträge sind jetzt durch bessere Produkteinführungen möglich? Wie hoch waren die Investitionen in diese Trainingsmaßnahme insgesamt?

6. Kalkulation des Kosten-Nutzen-Verhältnisses der Problemlösung
Wie fällt das Verhältnis zwischen Investition und Nutzen aus?

Problematisch an dieser Wirtschaftlichkeitsanalyse ist, dass von konstanten Variablen ausgegangen wird. Wenn jedoch die Mitbewerber ähnlich investieren, kann der Nutzen dieser Maßnahme niedriger ausfallen. Ein weiteres Problem ist die Zurechenbarkeit des Erfolges, denn nur weil die Verkäufer besser verkaufen, ist dies nicht unbedingt ein alleiniges Verdienst des Trainers. Denkbar wären auch Einflüsse durch die Mitbewerber oder andere Abteilungen wie beispielsweise das Marketing.

Auch wenn Sie somit nicht eindeutig feststellen können, ob sich die Bildungsinvestition gelohnt hat bzw. lohnen wird, ist dennoch eine regelmäßige Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter wichtig, denn wenn Sie immer das machen, was Sie bisher gemacht haben, werden Sie auch immer das bekommen, was Sie bisher erhalten haben – wenn überhaupt. Nur Sie können für sich entscheiden, ob ein „weiter so wie bisher“ auch für die nächsten Jahre ausreicht.

 

Wenn Sie mehr über unsere Serie Vertriebstrainings erfahren möchten, lesen Sie auch:

Teil 1: Brauchen wir Verkaufstrainings wirklich?
Teil 2: So ermitteln Sie den Bildungsbedarf ihres Vertriebsteams
Teil 3: So erfassen Sie den Kompetenzstand Ihrer Verkäufer
Teil 4: Definieren Sie Lernziele für Vertriebstrainings
Teil 5: Den Bildungsbedarf in Ihrem Vertrieb decken
Teil 6: Der Transfererfolg – wie gelangen die Inhalte von Vertriebstrainings in die Praxis?
Teil 7: Wovon der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme abhängt
Teil 8: Bildungscontrolling: Vom Wunsch nach einer konkreten Rendite

 

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Oliver Schumacher

Ehrlichkeit verkauft. Das ist Oliver Schumachers Motto, der seit 2009 im gesamten deutschen Sprachraum als Verkaufstrainer und Redner tätig ist. Zuvor arbeitete der sechsfache Buchautor überdurchschnittlich erfolgreich im Verkaufsaußendienst für die Markenartikelindustrie. Er zeigt, wie verkaufen auf Augenhöhe gelingt, so dass Kunden gerne Ja sagen. Seine Kunden schätzen an ihm seine Bodenständigkeit und die Fähigkeit, auch komplexere Dinge anschaulich zu verdeutlichen.

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