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Business Consultant: Was bedeutet beratendes Verkaufen?

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Der Business Consultant kennt den Schmerz des Kunden und auch die richtige Lösung.
Der Business Consultant kennt den Schmerz des Kunden und auch die richtige Lösung. (c) Olivier Le MoalStock.adobe.com
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Soll ein Verkäufer nur verkaufen? Darf ein Berater nur beraten – und sonst nichts? Was ist von einem Business Consultant, dem beratenden Verkäufer oder abschlussorientierten Berater zu halten, der neben der professionellen Beratung auch verkaufen möchte?

Betrachten wir das Ganze doch einmal aus Kundensicht. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Kunden und Einkäufer im B2B-Vertrieb einen integrierten Verkaufs- und Beratungsprozess wünschen. Sie wollen nicht mit mehreren verschiedenen Ansprechpartnern in einen Prozess eintreten, bei dem sie zunächst einmal von einem Gesprächspartner beraten werden, um dann mit einer zweiten Person in den Verkaufsprozess einzusteigen.

Mit anderen Worten: Der B2B-Kunde bevorzugt in den allermeisten Fällen den beratenden Verkauf und den beratenden Verkäufer, der Kundenbetreuung „aus einer Hand und aus einem Guss“ bietet.

Status des Business Consultant aufbauen

Darum sollte es die Zielsetzung eines jeden Verkäufers sein, vom Kunden als sog. Trusted Advisor, einem vertrauenswürdigen Berater wahrgenommen zu werden, der ihm im Zuge der Beratung überdies Lösungen für das Problem, um das es in der Beratung ging, anbietet, und eine Win-win-Beziehung herstellen kann.

Hat ein Verkäufer den Status eines Business Consultant erworben, ist es ihm gelungen, die Rolle des austauschbaren Lieferanten zu überwinden. Er wird vom B2B-Kunden stattdessen als Berater wahrgenommen, der Sparringspartner, Ideenlieferant, Impulsgeber und Experte ist. Um bei einem Kunden eine solche Position zu erreichen, muss der betreffende Verkäufer über erstklassige Verkaufsfertigkeiten, Branchenerfahrungen und Einblicke in das Unternehmen des Kunden verfügen.

Es fällt allerdings auf, dass es sich viele Verkäufer in der kuscheligen Beratungsecke gemütlich gemacht haben. Der Grund dafür liegt einerseits darin, dass Berater tendenziell weniger mit einem Kunden-Nein und Widerständen zu rechnen und zu kämpfen haben – der Verkäufer, der offensiv den Abschluss sucht, muss über ein höheres Maß an Frustrationstoleranz verfügen. Andererseits verführen gute Produktkenntnisse dazu, über das für den Abschluss erforderliche Maß hinaus zu beraten. So entziehen sich Verkäufer, latent oder gewollt, der Mühsal der Abschlussorientierung, die stets die Gefahr des Scheiterns in sich trägt. Diese Haltung muss überwunden werden.

Mitarbeiter mit Beratungs- und Verkaufskompetenz

Darum ist es an der Zeit, wieder verstärkt verkäuferisch zu agieren und sich als Business Consultant zu profilieren. Notwendig ist der Wechsel von der einseitigen Beraterkultur hin zur beratenden Verkaufsoffensive.

Andererseits: Wenn es in der Vertriebsabteilung Mitarbeiter gibt, die „nur“ verkaufen und allein oder vor allem im verkäuferischen Bereich ihre Stärken haben, sollten diese auch Consulting-Fähigkeiten aufbauen.

Letztendlich gilt es, eine Balance zwischen Beratung und Verkauf herzustellen. Es liegt daher in der Verantwortung von Geschäftsleitung und Management, dass:

  • die beratungsorientierten Mitarbeiter Verkaufskompetenz aufbauen und wieder heiß sind auf Akquisition, Angebotsunterbreitung, Nutzenargumentation und Abschluss und
  • die „reinen“ Verkäufer Beratungskompetenz aufbauen und so in der Lage sind, den konkreten Bedarf und die Bedürfnisse des Kunden zu erfragen, darauf abgestimmte kreative Lösungen anzubieten und dabei zu beachten, durch die Lösung den Mehrwert für den Kunden zu steigern.

Mehrwert des Kunden steigern

Business Consultants bieten mehr als den bloßen Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung. Sie leisten beides: Zum einen fokussieren sie sich auf die persönliche Beziehung zum Kunden, diskutieren Kosten und Preise und stellen Produkt oder Dienstleistung in den Mittelpunkt, sind also Anbieter, Verkäufer, Lieferanten und Einkaufsbegleiter. Aber ihr Horizont reicht weiter als nur bis zu Produkt, Preis und persönlicher Beziehung.

Denn zum anderen präsentieren sie sich als absolute Kenner des Business des Kunden, sind mithin Ratgeber, Problemlöser und Unterstützer mit strategischem Weitblick für die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen, vor denen der Kunde steht.

Pointiert ausgedrückt: Beratende Verkäufer sind nicht nur auf Bedürfnisbefriedigung fixiert, sondern wollen die Probleme des Kunden nachhaltig lösen, ihm bei der Bewältigung geschäftlicher Herausforderungen unterstützen und zu seinem unternehmerischen Erfolg beitragen, so dass der Kunde am Markt überleben kann.

Es sind also die Geschäftsthemen des Kunden, die im Mittelpunkt stehen. Dabei wartet der beratende Verkäufer mit zukunftsorientierten Problemlösungen für Defizite auf, die dem Kunden selbst noch gar nicht bewusst sind: „Was passiert, wenn Ihr Kundendienst weiterhin Cross- und Upselling vernachlässigt? Dann wird Ihr Konkurrent Z Sie verdrängen, denn dieser verfügt bei Cross- und Upselling über Kernkompetenzen. Darum schlage ich Ihnen vor …“

Um sich beim Kunden als beratender Verkäufer zu etablieren, muss ein Verkäufer neben überdurchschnittlichem Verkaufsgeschick auch ein tiefgreifendes Verständnis bezüglich der Branche und des Marktumfeldes besitzen.

Branchen- und Marktexpertise aufbauen

Ein Business Consultant legt viel Wert auf eine ausführliche und detaillierte Vorbereitung. Um die Beratungsphase kundenorientiert zu gestalten, nutzt er jede Möglichkeit, um Informationen über seinen B2B-Kunden einzuholen. Entscheidend ist, dass er sich über die Branche des Kunden und die Märkte, auf denen er tätig ist, informiert. Letztendlich entwickelt er sich zum Experten des Business, das der Kunde betreibt. So entwickelt er ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse und die Situation des Kunden.

Während sich ein „normaler Verkäufer“ vor allem über die Person des Kunden informiert, um kundennutzenorientiert zu agieren, beschäftigt sich der beratende Verkäufer mit der Branche, in der die Firma des Kunden um Marktanteile kämpft. Und das derart intensiv, dass er die Probleme und Herausforderungen, mit denen dieser Klient konfrontiert wird, besser kennt als dieser selbst.

Problemlösungsorientierter Konzeptverkauf statt Produktverkauf

Nehmen wir ein Beispiel aus dem Finanzbereich: Der Business Consultant bietet beim international tätigen Geschäftskunden nicht einfach Finanzprodukte an, sondern bettet diese in eine gesamtstrategische Betrachtung ein: „Wenn Sie mit diesem Finanzkonzept operieren, können Sie Ihr Währungsmanagement auf solide Füße stellen.“ Erst dann stellt er Produkte vor, mit denen sich jenes Finanzkonzept realisieren lässt.

Ein weiteres Beispiel: Der beratende Verkäufer berücksichtigt den regionalen Bezug des Kunden. Er weiß, „was los ist“ in den regionalen, vor allem mittelständischen Branchen und kann darum die Chancen und Risiken sehr gut einschätzen. So baut er rasch Vertrauen auf, denn der Kunde merkt, dass es dem beratenden Verkäufer um eine ganzheitliche Rundum-Betreuung geht, bei der nicht der kurzfristige Produktverkauf, sondern der lösungsorientierte Konzeptverkauf im Vordergrund steht. Der Business Consultant will dem Kunden ein Gesamtkonzept bieten, damit dieser langfristige strategische Wettbewerbsvorteile generieren und sich dauerhaft am Markt etablieren kann.

Lösung anbieten und eigenen Anteil hervorheben

In dieser Phase kann es vorkommen, dass dem Kunden durch das Insiderwissen und die Fragetechnik des beratenden Verkäufers ein Problem bewusst wird, das er vorher unterschätzt oder gar nicht als solches wahrgenommen hat. Dann sollte der Business Consultant die Gelegenheit nutzen und sich endgültig als „mitdenkender Unternehmensberater“ positionieren und Lösungsvorschläge für das „neu entdeckte“ Engpassproblem des Kunden unterbreiten.

Nachdem Kunde und Business Consultant die konkreten Umsetzungsschritte besprochen haben, die zur Verwirklichung der Problemlösung notwendig sind, darf der Business Consultant es nicht versäumen, seinen Anteil an der Lösung gebührend hervorzuheben. Allerdings: Dabei geht es nicht um die Befriedigung irgendwelcher Eitelkeiten, sondern darum, sich langfristig als beratender Verkäufer und Unternehmensexperte mit hoher Problemlösungskompetenz im Gedächtnis des Kunden zu verankern.

Kompetenz-Check für den beratenden Verkäufer

Ein beratender Verkäufer verfügt über Kompetenzen, die es ihm erlauben, beide Aspekte zu verknüpfen: das Beraten und das Verkaufen. Es ist die Aufgabe der Leitung, mit Hilfe eines regelmäßig stattfindenden Kompetenz-Checks zu überprüfen, ob ein beratender Verkäufer eine Weiterbildung benötigt, um das notwendige hohe Niveau seiner Beratungs- und Verkaufskompetenz zu halten.

Basis ist eine erstklassige verkäuferische Grundausbildung: Ob Akquisition, Bedarfsermittlung, Angebotspräsentation, Abschluss, Weiterempfehlung – der beratende Verkäufer befindet sich auf dem neuesten Stand der verkäuferischen Entwicklung. Zugleich ist er mit dem Instrumentarium des modernen Beraters oder Consultants vertraut.

Entscheidend ist seine Kommunikationskompetenz: Er hört genau und aktiv zu und stellt Fragen, die den Kunden animieren, näher auf sein geschäftlich dringlichstes Problem einzugehen. Reine Sachfragen muss er nicht oder kaum stellen, weil er aufgrund seiner exzellenten Vorbereitung die faktische Situation des Kunden aus dem Effeff kennt.

Fazit des Experten

Top-Performer können den Unternehmenskunden als Business Consultant beraten, sein Engpassproblem erkennen und lösen und ihm die darauf abgestimmten Produkte und Dienstleistungen verkaufen. Voraussetzung ist die richtige Einstellung und der kundenorientierte Einsatz des notwendigen Beratungs- und Verkaufsinstrumentariums.

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Klaus Steven

Dipl.-Kfm. Klaus Steven ist SVP Direct Sales EMEA bei der Miller Heiman Group. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Vertriebsoptimierung, Führungskräfteentwicklung und Change Management.

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