Cross-Selling Potenziale realisieren – Mehr Umsatz mit einem Kunden machen

Die Ausschöpfung von internen Synergiepotenzialen verspricht günstige und attraktive Wachstumsmöglichkeiten. Eine Strategie: das „Cross-Selling“. Die Realisierung einer Cross-Selling Strategie bringt jedoch einige Herausforderungen mit sich, die es von der Managementebene zu bewältigen gilt: Zum Beispiel eine einheitliche Marktorientierung und Beziehungspflege.

Durch den Verkauf zusätzlicher Produkte und Leistungen an bestehende Kunden wird ein Mehrwert geschaffen, von dem Anbieter und Kunde profitieren.
Durch den Verkauf zusätzlicher Produkte und Leistungen an bestehende Kunden wird ein Mehrwert geschaffen, von dem Anbieter und Kunde profitieren.© looker_studio/stock.adobe.com

View: 14.743 Kommentieren: 0

Bestehende Kundenbindungen ausbauen

Im Wesentlichen besitzen Unternehmen zwei Möglichkeiten um mit übergeordneten Dachorganisationen kundenbezogenes Wachstum zu generieren: Dies ist zum einen die Neukundengewinnung, welche eine sehr kostspielige Strategie darstellt, da bei der Kundenakquise extrem hohe Investitionen anfallen. Zum anderen gibt es die Kundenbindung, welche bestehende Kunden stärker an das Unternehmen binden soll.

Im Bereich der Kundenbindungsstrategien unterscheidet man nun zwischen Retention Management und Penetrationsstrategie. Retention Management beschäftigt sich mit dem Erhalt und der Verlängerung der bestehenden Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde. Der Kunde soll beispielsweise durch Loyalitätsprämien länger an das Unternehmen gebunden werden.

Up- und Cross-Selling-Strategien hingegen sind typische Penetrationsstrategien, weil man dabei versucht, bestehende Kundenbeziehungen weiter auszubauen (Penetration). Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation, in denen Firmen versuchen, durch konservative Umsatz-Kosten-Betrachtungen bestehende Ressourcen möglichst wirksam auszunutzen, erhält die Kundenpenetrationsstrategie „Cross-Selling“ besondere Aufmerksamkeit.

Der Grundgedanke des Cross-Selling lautet: Durch den Verkauf zusätzlicher Produkte und Leistungen an bestehende Kunden wird ein Mehrwert geschaffen, von dem Anbieter und Kunde profitieren. Der Anbieter ermöglicht es seinem Kunden, unterschiedliche Produkte von einer einzigen Quelle zu beziehen. Das Kundenunternehmen kann die Anzahl seiner Lieferanten somit reduzieren und mit ausgewählten Anbietern enger kooperieren.

Die Anbieter wiederum können den Verkauf bei einem Kunden auf ein breiteres Produktsortiment erweitern. Weil die Zusatzverkäufe aus einem bereits vorhandenen Sortiment stammen, müssen nur marginal neue Ressourcen (in der Produktion, im Vertrieb) aufgebracht werden, um höhere Umsatzziele zu erreichen. Existierende Kapazitäten können also besser ausgelastet werden.

Theorie und Praxis: Berechnete Cross-Selling-Potenziale werden oft nicht ausgeschöpft

Das Realisieren vorhandener Cross-Selling Potenziale ist bei vielen Firmen jedoch immer noch mit großen Schwierigkeiten verbunden, wenn es darum geht, die angestrebten Wachstumsziele auch tatsächlich zu erreichen. Welche Herausforderungen müssen Firmen überwinden, um den Sprung von der Potenzialberechnung bis hin zur Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen zu meistern?

Die folgenden Abschnitte bieten Antworten auf diese Frage. Dafür wurden Fallstudien, Interviews und Workshops bei mehreren mittelständischen und großen Industriegüterunternehmen in der Schweiz und in Deutschland durchgeführt.

Unsere Forschungserkenntnisse zeigen insgesamt sechs Herausforderungen auf, die es zu bewältigen gilt:

  1. Incentivierung und Vergütung von Cross-Selling-Geschäften
  2. Kundenbezogenes Pricing
  3. Zusammenarbeit Produktmanagement und Vertrieb
  4. Eindeutige Verantwortlichkeiten für den Kunden
  5. Realistische Ermittlung des Cross-Selling-Potenzials
  6. Kulturelle Unterschiede zwischen Organisationseinheiten 

Herausforderung 1: Incentivierung und Vergütung von Cross-Selling-Geschäften

Vertriebsmitarbeiter sollen durch finanzielle Anreize zu Höchstleistungen angespornt werden. Die Herausforderung besteht darin, alle beteiligten Personen bei einem Cross-Sale in fairem Ausmaß zu vergüten. Der Account Manager, der den Zugang zum Kunden bereitet, sollte in gleicher Weise vergütet werden wie der Spezialist, der später auf die Cross-Selling-Bedürfnisse des Kunden eingeht.

Die Cross-Selling-Budgets sollten also zwischen Account Managern und Spezialisten verlinkt sein. Unsere Forschungsergebnisse suggerieren, dass für diesen Fall eine doppelte Provisionierung als erfolgsversprechend erachtet werden kann. Hier werden alle beteiligten Parteien im Sinne eines selbstständig erbrachten Cross-Sale vergütet. Dies soll alle Parteien ermutigen, enger zusammenzuarbeiten.

Die doppelte Provisionierung rentiert sich, weil der Mehrwert, der durch eine professionelle Abdeckung und Beratung des Kunden generiert wird, die entstandenen Provisionskosten bei weitem übersteigt. Außerdem rentiert sich die doppelte Provision für den Account Manager, da dieser Experten anderer Segmente stets in sein Verkaufsprojekt mit einbezieht, ohne dabei seine eigene Provision zu riskieren. Die doppelte Provisionierung eignet sich gut dafür, den Cross-Selling-Prozess zeitlich begrenzt zu begleiten, um danach von einer anderen Provisionierungsalternative abgelöst zu werden.

Herausforderung 2: Die Chance des kundenbezogenen Pricing nutzen

In vielen Unternehmen liegt die Preiskompetenz in Sparten, die in den Pricing-Prozess miteinbezogen werden. Jede Sparte entscheidet einzeln über ihre Preispolitik. Dadurch ergeben sich langwierige Angebotsprozesse, die für Verkaufsmitarbeiter nicht selten zum Windmühlenlauf werden.

Nehmen Sie die Chance des kundenbezogenen Pricing wahr! Erstellen Sie kundenspezifische Preis- und Rabatttabellen unabhängig von der Sparte, aus der ein Produkt stammt, und kommunizieren Sie diese Preise speziell auch für den Fall von Cross-Selling-Möglichkeiten. Eine gute Lösungsmöglichkeit besteht in der Delegation der Preiskompetenz an den Vertrieb.

Ziel sollte es sein, dass dieser den Großteil spartenübergreifender Anfragen selbst beantworten kann. Preis- und Rabattkorridore, die produktübergreifend für Kundengruppen oder Einzelkunden definiert werden, beschleunigen Cross-Selling-Prozesse und vermeiden Frustration beim Außendienst. Eine damit mögliche Verlagerung von Preiskompetenz an den Verkauf ist in der Lage, Angebotsprozesse enorm zu beschleunigen und wirkt dem Verlust von Angeboten entgegen. Vorsicht ist bei diesem Lösungsansatz allerdings geboten, wenn die komplette Preiskompetenz an den Vertrieb abgegeben wird. Denn der Vertrieb könnte zu hohe Preiszugeständnisse machen, um Umsatzprovisionen zu maximieren.

Herausforderung 3: Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement und Vertrieb

Damit die avisierten Cross-Selling-Potenziale tatsächlich realisiert werden können, kämpfen viele Unternehmen um eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement und Vertrieb. Der Vertrieb erhofft sich kurze Lieferzeiten oder nach Möglichkeit große Lager, um Kundenerwartungen bezüglich Lieferfähigkeit zu erfüllen. Ebenfalls erwünscht ist viel Flexibilität, um jeden Verkauf kurzfristig ausführen zu können. Eine wesentliche Rolle spielen verkaufsunterstützende Unterlagen wie Produktblätter mit technischen Informationen zu Eigen- und Wettbewerbsprodukten, sowie Argumentationsleitfäden für das Verkaufsgespräch. Denn es hat sich gezeigt, dass versäumte Cross-Selling-Potenziale auf eine mangelhafte Unterstützung des Produktmanagements zurückzuführen sind. 

Herausforderung 4: Eindeutige Verantwortlichkeiten für den Kunden

Durch schlecht koordinierte Cross-Selling-Aktionen werden in Unternehmen oft viele verschiedene Ansprechpartner aktiviert. Daraus entstehen massive Koordinations- und Kommunikationsschwierigkeiten gegenüber dem Kunden. „Ein typisches Fehlverhalten im Cross-Selling ist beispielsweise der nicht abgestimmte Besuch eines Kunden von mehreren Verkäufern gleichzeitig. Hinzu kommt, dass Verkäufer beim Kunden verschiedene Aussagen treffen, und nicht nur den Kunden somit stark verunsichern, sondern auch noch dem Firmenimage schaden. Es empfiehlt sich deshalb, die verschiedenen Verkaufsprozesse in einer Organisation so zu verzahnen, dass der Vertrieb nur noch „ein Gesicht“ zum Kunden hat.

Dazu muss eine gemeinschaftliche Kundenbeziehung zwischen Innen- und Außendienst entstehen. Der Verkauf muss vom Innendienst so unterstützt werden, dass Zusatzverkäufe, also Cross-Selling-Produkte, den gleichen Stellenwert bekommen wie „Normalverkäufe“.

Wichtig ist außerdem ein klar definiertes Verkaufsteam für jeden Kunden in seinem Kundensegment. Ein Verkaufsteam mit jeweils einem Account Manager und jeweils einem Spezialisten als Unterstützungsfunktion wäre denkbar. Forschungsergebnisse bestätigen, dass es sinnvoll ist, Kundenteams als eigene Profit-Center zu betrachten und die organisatorischen Verantwortlichkeiten danach zu definieren. 

Herausforderung 5: Realistische Ermittlung des Cross-Selling-Potenzials

Einige Beispiele belegen, dass durch die phasenweise Analyse der Nachfragesituation Cross-Selling-Aktionen gezielter eingesetzt werden können, weil das Kaufverhalten des Kunden berücksichtigt wird. Diese Erkenntnis birgt wichtige Implikationen für Manager, um die Brücke zwischen der Potenzialberechnung und der tatsächlichen Realisierung im Einklang mit verschiedenen Kundenbedürfnissen zu verstärken.

Wichtige Themenfelder sind Fragen an Verkäufer bezüglich deren Wissensstand über verschiedene Produkte außerhalb ihres unmittelbaren Verkaufsbereichs. Auch sollte die Zusammenarbeit zwischen Sparten sowie der Effekt einer gesonderten Vergütung für Vertriebsmitarbeiter mit in die Berechnung aufgenommen werden.

Erstellen Sie eine Übersicht verschiedener Potenzialberechnungsmethoden und unterstellen Sie diese einer kritischen Beurteilung. Kehren Sie die jeweiligen Vor- und Nachteile jeder Methode heraus und wählen Sie ihren Favoriten zur stetigen Verbesserung und Weiterentwicklung aus.

Herausforderung 6: Kulturelle Unterschiede zwischen Organisationseinheiten

Durch die intensive Spezialisierung vieler Unternehmen entstehen zunehmend größer werdende Diskrepanzen zwischen einzelnen SBUs, aber auch zwischen Verkäufern und Kunden. SBUs entwickeln je nach Region oder Spezialisierungsgrad eigene Kulturen, die die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen erschweren.

Kulturelle Unterschiede zwischen Verkäufern und Kunden (Herkunft, Werte, Sprache) sollten ebenfalls berücksichtigt werden. Ein Missverstehen beider Seiten kann für den Erfolg von Zusatzverkäufen erhebliche Folgen haben, da der Außendienstmitarbeiter im B2B-Geschäft oftmals der einzige Zugang zum Kunden ist.

Konflikte zwischen Abteilungen haben einen direkten Einfluss auf die Verbreitung und Empfänglichkeit für Marktinformationen unter Mitarbeitern. Der Austausch von Mitarbeitern zwischen verschiedenen Abteilungen, sowie bereichsübergreifende Schulungen oder firmeninterne Sportevents mit bereichsübergreifenden Teams sind nur einige wenige Vorschläge, um Konflikten zwischen Abteilungen entgegenzuwirken und eine marktorientierte Denkweise im Unternehmen zu entwickeln. 

Cross-Selling bietet große Chancen – sowohl für den Kunden, der nicht bei verschiedenen Unternehmen kaufen muss, als auch für den Anbieter, der seinen Umsatz auf effiziente Weise steigern kann. Leider werden diese Chancen häufig nicht genutzt. Meine Co-Autoren You-Cheong Lee und Gary L. Lilien haben uns in unserer Studie der Frage angenommen, wann Cross-Selling gelingt und wie Vertriebsleiter die erforderlichen Voraussetzungen hierfür schaffen können.

Wann Cross-Selling erfolgreich ist

Wie unsere Studie zeigt, sind Vertriebsmitarbeiter insbesondere dann erfolgreicher im Cross-Selling, wenn Sie geübt darin sind, das komplette Produktportfolio ihres Unternehmens zu verkaufen. Der Grund ist einfach: Vertriebsmitarbeiter haben so eine größere Chance, genau das richtige Produkt für ihren Cross-Selling-Versuch auszuwählen. Wenn sie sich dagegen auf einige wenige „Lieblingsprodukte“ konzentrieren, steigt die Wahrscheinlichkeit, an den Bedürfnissen des Kunden vorbeizuschießen.

Darüber hinaus zeigt unsere Studie, dass der Führungsstil der Vertriebsleitung eine entscheidende Rolle spielt: Der Cross-Selling-Erfolg steigt, wenn Vertriebsleiter einen so genannten „transformationalen“ Führungsstil praktizieren. Dies bedeutet, dass sie sich darauf fokussieren, das Vertriebspersonal zu motivieren, zu begeistern und Commitment für die Unternehmensziele zu erwirken. Bei dieser Führung ist das Vertriebspersonal auch eher dazu bereit, Kunden verschiedene, sich ergänzende Produkte anzubieten.

Das Gegenteil ist bei so genannter „transaktionaler“ Führung der Fall. Hier herrscht ein eher sachliches Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Geführt wird primär über positives und negatives Feedback. Interessanterweise sinkt bei diesem Führungsstil die Bereitschaft des Vertriebspersonals, sich in einem Verkaufsgespräch aus der gesamten Produktpalette zu bedienen.

Für Vertriebsleiter ergeben sich hiermit zwei Empfehlungen, um den Cross-Selling-Erfolg der Vertriebsmannschaft zu steigern

1. Führen Sie transformational statt transaktional

Transformationale Führungskräfte verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen; sie können andere mitreißen; sie werden als Vorbilder wahrgenommen und vermitteln bei ihren Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung. Das steigert die Motivation und Bereitschaft des Vertriebspersonals, sich als Teil der gemeinsamen „Mission“ in einem Verkaufsgespräch aus der gesamten Produktpalette zu bedienen. Ein transaktionaler Führungsstil hat die gegenteilige Wirkung.

2. Ermutigen Sie Ihr Vertriebspersonal dazu, die gesamte Produktpalette zu verkaufen

Nur wenn Ihre Kunden von den unterschiedlichen Produkten erfahren und begeistert werden, werden sie diese auch kaufen und Cross-Selling kann gelingen. Aber Achtung: die naheliegende Idee, Vertriebsmitarbeiter auf den Verkauf der gesamten Produktpalette zu incentivieren, erweist sich als kontraproduktiv. Wie unsere Studie zeigte, steigern solche Incentives den Cross-Selling-Erfolg nicht. Im Gegenteil: Solche Incentives schmälern die positive Wirkung von transformationaler Führung und verstärken die negative Wirkung von transaktionaler Führung.

Fazit und Aufgabe für das Management: Cross-Selling-Initiativen priorisieren!

Dieser Beitrag hat gezeigt, dass Firmen damit kämpfen Ertragspotenziale, die ihnen durch Kundenbindungsstrategien wie Cross-Selling geboten werden, richtig auszuschöpfen. Es wird verdeutlicht, dass sich speziell hinter der Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen enorme Wachstumsmöglichkeiten verbergen, die eine starke und kontinuierliche Marktpräsenz ermöglichen.

Dafür gilt es Herausforderungen zu überwinden, die von Unternehmen jedoch unterschiedlich priorisiert werden. Die von uns aufgezeigten Lösungsansätze spiegeln eine facettenreiche Analyse verschiedenster Problemfelder wider, die charakteristisch sind für mittlere bis große Industriegüterunternehmen. Die Lösungsansätze sollen Managern eine Hilfestellung für den Priorisierungsprozess von Cross-Selling-Initiativen sein. Letztlich ist die unternehmerische Ausrichtung zum Kunden ein langwieriger Prozess, der jedoch vielversprechende und nachhaltige Wachstumschancen bietet und von jeder Firma umgesetzt werden sollte.

Prof. Dr. Christian Schmitz

Kommentar hinzufügen

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.