Darum sollten Unternehmen Zielkunden wählen – und nicht umgekehrt

Der Käufer macht sich zum Kunden und das Unternehmen schaut meistens zufrieden zu. Das ist ein klassischer Prozess, nicht nur in B2C-Märkten mit vergleichsweise einfachen und günstigen Produkten, sondern auch im B2B-Verkauf mit komplexen Produkten und Serviceangeboten.

Das Ziel des Vertriebs ist es schließlich, zu verkaufen. Neukundengewinnung steht verständlicherweise fast überall ganz oben auf der Vertriebsagenda. In Vertriebsstrukturen mit hohem Wachstumsdruck und finanziellen Belohnungen für das Erreichen und Übererfüllen von Vertriebszielen ist es eigentlich nicht vorgesehen, neutral zu beraten, abzuraten oder sogar abzusagen.

Unternehmen sollen Ihre Zielkunden wählen – und nicht umgekehrt

Kunden sind für den Vertrieb immer eine zu knappe Ressource. Verkaufspotenziale gilt es deshalb konsequent zu erschließen und nicht Käuferentscheidungen kritisch zu hinterfragen. Aufgabe des Vertriebs ist es, darauf hinzuwirken, dass potenzielle Kunden sich für das Unternehmen entscheiden. Der Vertrieb versucht, Kunden zu gewinnen. Wer wählt, ist der Kunde.

Dieses Verständnis besteht in vielen Unternehmen und ist häufig tief in Vertriebszielen und Steuerungsstrukturen verankert. Aus ganz unterschiedlichen Gründen ist es jedoch gerade in B2B-Märkten mit komplexen Produkten und Servicelösungen wichtig, dass Unternehmen bestimmen, wen sie als Zielkunden möchten und dies nicht dem Markt oder dem Engagement eines rein auf Verkaufszahlen ausgerichteten Vertriebsteams überlassen.

Passende Kunden

Es wird kaum Vertriebsorganisationen geben, die keine Antwort auf die Frage nach ihren Zielkunden geben können. Allerdings werden sich die Beschreibungen der Zielkunden sehr stark unterscheiden, was die Konkretisierung der Auswahlkriterien betrifft.

So kann ein Vertrieb als Zielkunden alle Unternehmen mit 500 bis 5.000 Mitarbeitern in Deutschland betrachten, das über Lagerhallen verfügt. Für ein anderes Unternehmen könnten die Zielkunden Personalabteilungen in mittelständischen Unternehmen sein, die einfache personalintensive Dienstleistungen anbieten, sehr viel mit Zeitarbeitern und Aushilfen arbeiten und daher eine sehr hohe Personalfluktuation aufweisen. Einmal ein sehr großer aber unspezifischer Markt. Und einmal ein kleiner, aber klar konturierter Markt.

Es kann sein, dass das zweite Unternehmen ein sehr spezielles Produkt hat, das für die speziellen Probleme einer klar abgrenzbaren Nutzergruppe entwickelt wurde und für diese besondere Vorteile erbringt. Auch wenn es sich grundsätzlich für einen breiteren Kundenkreis eignen würde, ist das Produkt offensichtlich für die genannte Zielgruppe von Relevanz und kann deren Bedürfnisse besser als andere Anbieter erfüllen.

Ziel dieses Unternehmens ist es nicht, einen möglichst großen Markt zu bedienen, sondern passgenaue Lösungen für eine Kundengruppe mit einem spezifischen Problem zu liefern und diese besonders gut zu bedienen. Es geht nicht um die Größe des Zielmarktes, sondern um den Produkt-Kunden-Fit. Kein Durchschnittsprodukt für einen Durchschnittsmarkt.

Je konkreter die Vorstellungen zur Marktpositionierung und je stärker die strategische Ausrichtung der Produkte und Serviceleistungen auf bestimmte Unternehmen, desto einfacher fällt auch die Beurteilung, ob Kunden passen oder nicht.

Vertriebsorganisationen in solchen Unternehmen sind in der Lage, sehr fokussiert zu arbeiten und zu entscheiden, wo es sich lohnt, sich wirklich zu engagieren und um Zielkunden zu kämpfen, weil Produkt und Kunde passen. Wenn das gegeben ist, dann entstehen langfristige und ertragreiche Kundenbeziehungen, von denen beide Seiten profitieren.

Unpassende Kunden

Jedes Unternehmen hat unpassende Kunden, deren Bedürfnisse nicht perfekt befriedigt werden können und für die es deshalb Einkaufsalternativen gegeben hätte. Sie sind aus diesem Grund sehr preissensibel und kritisch und neigen zu vermehrter Kritik und Beanstandungen.

Unpassende Kunden werden keine Stammkunden. Sie machen keine Werbung, sie erzeugen häufig mehr Aufwand und sie binden Ressourcen, die für die Betreuung passender Kunden dann nicht mehr zur Verfügung stehen. Zudem können sie eine potenzielle Quelle für die Unzufriedenheit der eigenen Mitarbeiter sein.

Jeder Mitarbeiter kann Geschichten von unpassenden und daher schwierigen Kunden erzählen. Auf der Arbeitsebene, dort also, wo die Probleme auftreten und gelöst werden müssen, wird die Zusatzbelastung durch nicht passende Kunden recht klar gesehen.

Weiter oben in der Unternehmenshierarchie werden unpassende Kunden zumeist dann wahrgenommen, wenn Beschwerden eskalieren und das Top-Management eingeschaltet wird. Ansonsten aber gehen unpassende Kunden in den Vertriebsstatistiken und Finanzreports unter. Zu selten sind sie deshalb das, was sie eigentlich sein sollten: Gegenstand vertriebsstrategischer Überlegungen.

Unternehmen müssen lernen, unpassende Kunden zu identifizieren und von ihnen zu lernen. Und dabei geht es nicht nur um die rein finanzielle Betrachtung. Verluste mit Kunden sind häufig ein wichtiges Symptom für Probleme.

Aber um Kunden angemessen zu beurteilen, sollte die Perspektive erweitert werden. Aus dem Verständnis über unpassende Kunden ergeben sich schließlich auch Chancen. Ebenso wie Stammkunden können sie dabei helfen zu verstehen, was ein Unternehmen und seine Produkte ausmachen. Sie können Anstöße für Produktinnovationen liefern und helfen, das Profil von Zielkunden weiter zu schärfen und dadurch die Arbeit des Vertriebs fokussierter und wirkungsvoller zu machen.

Sich von unpassenden Kunden zu trennen oder bewusst keine Beziehung einzugehen, weil ein Interessent nicht in das Zielraster fällt, sind zentrale Kompetenzen eines wirklich kundenzentrierten Vertriebs mit einem strategischen Kundenbeziehungsmanagement.

Den Zielkunden definieren

Grundlage dafür ist, dass Unternehmen ein sehr genaues Profil ihrer Idealkunden zeichnen und dies im Unternehmen kommunizieren, um sicherzustellen, dass es dazu ein einheitliches und klares Verständnis gibt.

Helfen kann dabei das Persona-Konzept. Während Markt- und Zielgruppenbeschreibungen meist sehr abstrakt und unspezifisch sind, werden mit Personas idealtypische Produktnutzer oder Vertreter von Zielunternehmen sehr detailliert beschrieben. Die Merkmale umfassen soziodemografische Informationen, Angaben zu den Lebensumständen und Arbeitsbedingungen, typische Tätigkeiten, Wünsche und Frustrationen, Bedürfnissen und Ziele. Und Personas erhalten einen Namen.

Es geht also nicht mehr nur um die die Branche, Größe und den Umsatz eines Unternehmens, sondern um die Befindlichkeiten und Interessen der Personen, die in den Unternehmen die Produkte nutzen und die Einkaufsentscheidungen treffen. Auf der Basis dieser sehr griffigen Personas ergeben sich ganz neue Möglichkeiten, sich intensiver mit Kunden auseinander zu setzen und Zielkundenzentriert zu arbeiten.

Voraussetzung für die treffende Beschreibung von Personas ist natürlich eine tiefe Kundenkenntnis. Insofern ist die Entwicklung von Personas auch ein Prozess, in dem deutlich wird, wo noch Verständnislücken oder divergierenden Ansichten bestehen. Die aufkommenden Fragen sollten dann am besten durch den direkten Kontakt des Vertriebs mit Zielkunden beantwortet werden.

Vertriebsstatistiken, Transaktionsanalysen und Umsatzreports können nur sehr begrenzt helfen, Kundenprofile zu erstellen. Unverzichtbar ist es, mit Kunden zu sprechen, um die Beweggründe und Handlungsbedingungen von Menschen in den Zielunternehmen zu verstehen. Personas machen deutlich, dass Kunden nicht Unternehmen, sondern immer die Menschen sind, die in Unternehmen arbeiten.

Kunden und Mitarbeitermotivation

In den meisten Unternehmen gibt es kein Mind-Set und auch keinen strukturierten Lernprozess bezüglich passender Kunden. Der Vertrieb hat die Rolle eines Auftragsempfängers und Zielerfüllers. Viele vertriebliche Zielsysteme drehen sich um Neukundenzahlen, Umsätze und Deckungsbeiträge. Bei dieser Art von Erfolgskennzahlen können Ziele auch problemlos mit unpassenden Kunden erreicht werden. Es gibt meistens keine Vertriebskultur, in dem der selektive strategische Blick der Vertriebsmitarbeiter auf Kunden gefördert wird. Der kurzfristige wirtschaftliche Erfolg ist handlungsleitend.

Wenn wir also von wirklicher Kundenzentrierung sprechen, dann muss zwangsläufig auch mitarbeiterzentriert gedacht und geführt werden. Denn es sind die Vertriebsmitarbeiter, die Kunden am besten kennen und am besten entscheiden können, wie geeignet ein Kunde für das Unternehmen ist. Dieses Wissen kann aber nur unter zwei Voraussetzungen genutzt werden: Vertriebsmitarbeiter erhalten mehr Entscheidungskompetenz, und es wird auf eine nach rein quantitativen Kriterien ausgerichtete Incentivierung und Steuerung verzichtet.

Der Einsatz von finanziellen Leistungssteigerern im Vertrieb ist sehr verbreitet. Dagegen wird das verfügbare Repertoire an motivationsfördernden Maßnahmen immer noch sehr wenig genutzt – aller wissenschaftlicher Erkenntnisse zum Trotz.

Die meisten Menschen brauchen keine Geldanreize, sondern wollen selbst Ergebnisse erzielen und sich beweisen.

Die meisten Mitarbeiter möchten Problemlöser sein und keine reinen Auftragserfüller. Sie möchten wertgeschätzt werden, nicht nur intern, sondern auch von Kunden und auf Augenhöhe agieren können. Und dazu gehört es auch, Nein sagen zu können, wenn Forderungen oder Preiserwartungen geäußert werden, deren Erfüllung entweder nicht geleistet werden kann oder nicht mehr im Interesse des Unternehmens ist.

Mitarbeiter wollen nicht um Erlaubnis fragen müssen, wenn sie selbst viel besser entscheiden können. Und das bedeutet auch, dass Vertriebsmitarbeiter selbst bestimmen wollen, wer Kunde wird und wer nicht.

Fazit des Experten

Zufriedene Kunden machen die Arbeit für den Vertrieb angenehmer und erfüllender. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind wiederum die Voraussetzung für zufriedene Kunden. Zufriedenheit hier verstärkt Zufriedenheit dort. Diese positive Wechselwirkung sollten Unternehmen gezielt nutzen, als zentrales Element ihrer Personal- und Wachstumsstrategie. Auch deshalb sollten sie Profil ihrer Zielkunden schärfen, Kunden stärker selektieren und Vertriebsmitarbeitern im diesem Prozess mehr Entscheidungskompetenz geben. Denn langfristig treue Stammkunden sind genauso wie hochmotivierte Mitarbeiter und eine geringe Mitarbeiterfluktuation die Grundlage für nachhaltiges Unternehmenswachstum.