Das Buying-Center im B2B Vertrieb – eine unüberwindliche Barriere?

Da im B2B-Vertrieb die direkten Kontaktpersonen von Verkäufern nur selten die alleinigen Entscheider sind, gilt es den gesamten Entscheiderkreis, das sogenannte „Buying Center“ sorgfältig zu erkunden. Das ist für eine überzeugende Verkaufsargumentation und dem daraus resultierenden Vertriebserfolg äußerst wichtig. 

Das Buying-Center im B2B Vertrieb – eine unüberwindliche Barriere?
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Für viele größere Unternehmen gilt: An ihren zentralen Kaufentscheidungen sind mehrere Personen und Bereiche beteiligt – und zwar nicht nur an der finalen Entscheidung, wer den Auftrag erhält, sondern auch an den vielen, kleinen Entscheidungen, die im Vorfeld getroffen werden, wie zum Beispiel:

  • Welche Anforderungen soll die „Problemlösung“ erfüllen?
  • Welche Anforderungen stellen wir an deren Lieferanten?
  • Welche potenziellen Lieferanten bitten wir, ein Angebot abzugeben? Und:
  • Welche Kandidaten laden wir zu einem Pitch oder einer Präsentation ein?

Gatekeeper: Der Entscheiderkreis im Buying Center

Diese Personen, die direkt oder indirekt an der Kaufentscheidung mitwirken, bilden das sogenannte Buying Center. Der Entscheiderkreis besteht aus Vertretern verschiedener Abteilungen und Funktionen, Experten unterschiedlicher Fachrichtungen. Er umfasst alle Personen innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation, die während des Kaufentscheidungsprozesses miteinander interagieren. Und die Herausforderung an die potenziellen Lieferanten lautet, die Entscheidungsprozesse in diesem Personenkreis so zu beeinflussen, dass ihr Unternehmen den Auftrag erhält – zu attraktiven Konditionen.

Deshalb ist im B2B-Vertrieb eine richtige Einschätzung der Gatekeeper einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für langfristiges Wachstum.

Der Verkäufer muss geschickt und diplomatisch alle Entscheider in den Kaufprozess mit einbeziehen und jedem Mitglied dieses Gremiums die richtigen Verkaufsargumente liefern. Dazu muss er die einzelnen Rollen kennen und wissen wer die meisten bzw. schwerwiegendsten Stimmen im Entscheidungsprozess hat.

Rollenverteilung im Buying Center

Die Hauptvertreter mit Mandat innerhalb eines Buying Centers lassen sich folgendermaßen einteilen:

  • Der Ver- oder Anwender oder User arbeitet direkt mit dem Produkt und liefert deshalb dem Verkäufer nützliche Informationen und Tipps aus der Praxis.
  • Der Einkäufer oder Buyer holt Angebote ein, verhandelt und vergleicht sie. Er ist zwar nicht der endgültige Entscheider, aber eine sehr wichtige Figur im Verkaufsprozess, die unbedingt „bei Laune gehalten“ werden muss.
  • Der Beeinflusser oder Influencer beeinflusst den Entscheidungsprozess und setzt Standards. Das können Es handelt sich hierbei um Personen in Schlüsselfunktionen, deren Meinung vor der endgültigen Entscheidung von der übergeordneten Instanz eingeholt wird.
  • Der Entscheider oder Decider trifft dann die endgültige Entscheidung und gehört meistens der Geschäftsführung, eher selten dem Einkauf an. Sein Hauptinteresse liegt darin die Prozesse möglichst wirtschaftlich und effizient zu gestalten. 

Diese Personen und Personengruppen haben an die Problemlösung meist unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche. So achten zum Beispiel die Anwender primär darauf achten, dass die Lösung unkompliziert zu handhaben ist.

Bei den Einkäufern handelt es sich ja meistens um erfahrene, gut ausgebildete Experten ihres Fachs, die mit betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen und technischen Prozessen bestens vertraut sind. Sie betreiben strategisches Beschaffungsmanagement für den Kunden und legen Wert auf preiswerte Produkte. Preiswert nicht im Sinne von „Billig“, sondern gemessen an der Kosten/Nutzen-Relation. Sie sind Mitglieder des mittleren Managements und ihre Bedürfnisse sollten für den Verkäufer höchste Priorität haben. Der Einkäufer ist zwar nicht letzte Instanz im Entscheidungsprozess, aber seine Stimme hat großes Gewicht.

Und während zum Beispiel die Geschäftsleitung vor allem darauf schaut, dass das Unternehmen mit der Lösung seine strategischen Ziele erreicht, achten die Experten/Techniker meist primär darauf, dass diese mit den bestehenden Prozessen und der vorhandenen technischen Infrastruktur harmoniert.

Weitere, nicht unbedingt direkt am Entscheidungsprozess beteiligte aber die Entscheidung nicht unwesentlich beeinflussende Personen sind:

  • Der Initiator, der den Kauf anregt.
  • Der Coach ist oft eine externe Person, eventuell in beratender Funktion oder gutem Kontakt zu einer Person mit Mandat.
  • Der Gatekeeper selektiert, er gibt Informationen nach „eigenem Gutdünken“ weiter oder hält sie zurück. z.B. eine Sekretärin die dem Verkäufer überhaupt erst mal den Zugang zu den wahren Entscheidern ermöglicht.
  • Und natürlich gibt es auch immer einen oder mehrere Gegner, die aber auch Mitglied des Gremiums sind und deshalb vom Produkt, wenn auch meist mühsam, überzeugt werden müssen.

Den Kaufentscheidungsprozess analysieren

Wie die Kaufentscheidungsprozesse in den Unternehmen ablaufen, hängt stark vom Charakter des Produkts beziehungsweise der Problemlösung ab. In die Beschaffung von Produkten und Problemlösungen, die eine geringe strategische Relevanz haben – wie zum Beispiel das Büromaterial – sind in größeren Unternehmen die Top-Entscheider meist nicht involviert. Anders ist es bei Problemlösungen,

  • die für das Erreichen der Ziele des Unternehmens eine hohe Bedeutung haben,
  • die (wie zum Beispiel eine Computeranlage) auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden müssen und
  • bei deren Kauf das Unternehmen mit dem Lieferanten sozusagen eine Partnerschaft über die Lebensdauer des Systems eingeht.

In ihren Kauf sind die Top Entscheider in der Regel mehr oder minder stark involviert. Zumindest behalten sie sich das finale Entscheidungsrecht vor.

In dem Buying Center können die einzelnen Mitglieder verschiedene Rollen übernehmen – abhängig von der Struktur des Unternehmens, der gewünschten Problemlösung und davon, wie weit der Kaufentscheidungsprozess fortgeschritten ist.

So können zum Beispiel außer den involvierten Fachabteilungen auch die IT-Experten Anforderungen formulieren. Ebenso können neben den Einkäufern auch die User an der Vorauswahl der Lieferanten mitwirken. Und wenn es um die Kaufentscheidung geht? Dann hat speziell bei technischen Lösungen nicht selten eine „graue Eminenz“ im Hintergrund das Sagen, selbst wenn die Geschäftsleitung formal die Entscheidung trifft.

Die nötigen Kundeninfos erlangen

Die wichtigsten Fragenkomplexe, die potenzielle Lieferanten bezüglich des Buying Centers zu klären haben, sind:

  • Wer sind seine Mitglieder?
  • Welche Entscheidungskriterien sind für die einzelnen Mitglieder/Funktionsgruppen die wichtigsten?
  • Welchen Einfluss haben die einzelnen Mitglieder/Funktionsgruppen auf die finale Kaufentscheidung?
  • Wie verhalten sich die Mitglieder/Funktionsgruppen in Konfliktsituationen – zum Beispiel bei Interessengegensätzen?

Den wahren Entscheider zu finden, den richtigen Gesprächspartner für jede Phase im Kaufprozess und die Zusammenhänge zu erkunden kostet viel Zeit und Energie. Vor allem dann, wenn Verkäufer sich zu lange mit den falschen Personen auseinandersetzen. Und Entscheidungen des Buying-Centers gestalten sich umso schwieriger, wenn es sich z.B. um ein neues Produkt handelt oder die Anschaffung mit hohen Kosten oder großem Risiko für das Unternehmen verbunden ist.

Um schließlich die Kaufentscheidung zu seinen Gunsten zu beeinflussen, benötigt der potenzielle Lieferant also eine Vielzahl von Informationen. Zum Beispiel über die Marktposition des Unternehmens und die Herausforderungen, vor denen es aktuell steht – betriebswirtschaftlich, technisch und marktbezogen. Zudem darüber, wie das Unternehmen aktuell die relevanten Probleme/Aufgaben löst; des Weiteren darüber, wie Entscheidungsprozesse in dem Unternehmen ablaufen. Doch wie diese Infos erlangen?

Manch relevante Erst-Information lässt sich durch eine Online-Recherche erlangen. Für viele andere gilt es jedoch, das firmeneigene Netzwerk zu aktivieren – zum Beispiel zu Mitbewerbern, Lieferanten oder Kunden des Unternehmens, zu denen die eigene Organisation bereits eine Beziehung hat. Zahlreiche wichtige Infos lassen sich jedoch nur im Kontakt mit Mitgliedern der Kundenorganisation ermitteln. Also gilt es diese auf den unterschiedlichsten Ebenen, zum Beispiel auf der Techniker- oder Verkäuferebene, sofern sie noch nicht existieren, aufzubauen. Neben Berufsverbänden bieten hierzu soziale Netzwerke wie XING und LinkedIn enorme Möglichkeiten.

Ein Selling Team formieren

Hierfür ist es zunächst nötig, ein sogenanntes Selling Team zu bilden, das gemeinsam daran arbeitet, vom Zielkunden den gewünschten Auftrag zu erlangen. Der Aufbau solcher Selling Teams – als Pendant zum Buying Center – ist gerade im B2B-Vertrieb, bei dem oft kundenspezifische Lösungen entwickelt werden müssen, gang und gäbe, denn hieran wirken neben den eigentlichen Verkäufern häufig auch Techniker, Mitarbeiter des Verkaufsinnendiensts sowie nicht selten Teile der Geschäftsleitung mit.

Eine zentrale Aufgabe des Selling Teams ist es, den Neukundengewinnungsprozess  – also die Strategie, wie der Kunde gewonnen werden soll – zu definieren. Hierfür ist es wichtig, zunächst die Ist-Situation und Bedürfnislage des Zielkunden zu erkunden. Hierbei hat sich das sogenannte TAPA-Modell bewährt.

  • T = Trendanalyse: Welche Trends, Entwicklungen, kommen auf das Zielunternehmen zu?
  • A = Auswirkungen: Welche Auswirkungen haben diese auf das Unternehmen?
  • P = Probleme: Welche Herausforderungen ergeben sich hieraus für die Mitglieder des Buying Centers beziehungsweise ihre Funktionsbereiche?
  • A = Auswirkungen: Welche negativen Auswirkungen hat es mittel- und langfristig für das Unternehmen und die Funktionsbereiche der Buying Center-Mitglieder, wenn das Problem nicht gelöst wird? Welche positiven Auswirkungen hat es, wenn das Unternehmen die Herausforderungen meistert?

Die TAPA-Analyse ist für die Hypothesenbildung wichtig, wie der Zielkunde zur gewünschten Kaufentscheidung geführt werden kann. Und die Ergebnisse der Analyse? Sie können unmittelbar in das letztlich erstellte Angebot oder die firmeninterne Präsentation einfließen – zum Beispiel in folgender Form:

Unsere Hypothesen

  • Wir sehen folgenden großen Treiber in Ihrem Markt: ….
  • Wir vermuten diese haben folgende Auswirkung: ….
  • Wir denken, dass sich hieraus für Ihr Gesamtunternehmen sowie die Bereiche A, B und C  folgende Herausforderungen ergeben, die Sie bei Ihrer Kaufentscheidung beachten sollten: ….

Unser Lösungsvorschlag

  • Deshalb empfehlen wir Ihnen: ….“

Durch einen solchen Aufbau des Angebots oder der Präsentation wird erreicht

  • Der Zielkunde schreibt dem Anbieter eine hohe Branchen-/Marktkompetenz zu.
  • Die Mitglieder des Buying Centers sehen sich gewürdigt und verstanden. Und:
  • Es ergeben sich Cross Selling-Ansätze zum Beispiel im Beratungs- und Servicebereich.

Den Zielkunden erkennbar einen Mehrwert bieten

Beim Erstellen des Angebots gilt es die Kundenanforderungen und -wünsche mit den Leistungen des eigenen Unternehmens in Verbindung zu bringen – das heißt, letztere so zu präsentieren, dass für die Mitglieder des Buying Centers der Mehrwert des Angebots gegenüber Konkurrenz-Angeboten erkennbar wird. Zudem gilt es, das Angebot – zum Beispiel durch eine entsprechende „Storyline“ so zu gestalten, dass für die Mitglieder des Buying Centers auch emotional erfahrbar wird: Das ist kein O8/15-Angebot, sondern eine maßgeschneiderte Problemlösung für uns.

Steht das Angebot oder die Präsentation, gilt es zu entschieden, welche Mitglieder des Selling Teams in die firmeninterne Präsentation oder den Pitch gehen. Diese Entscheidung sollten Unternehmen davon abhängig treffen,

  • wie sicher die Mitglieder des Selling Teams im Präsentieren sind,
  • wer die Hauptentscheider im Buying Team sind und
  • welchen Eindruck das Unternehmen primär hinterlassen möchte, zum Beispiel: „Wir sind ein innovatives Unternehmen“ oder „Wir sind ein etabliertes Unternehmen, dem Sie vertrauen können“

Auch die Personen im Selling Team, die schon enge, persönliche Kontakte zu Mitgliedern des Buying Centers haben, sollten in der Regel bei der Präsentation beziehungsweise dem Pitch anwesend sein.

Den Auftritt beim Kunden trainieren

Wichtig ist vor dem Auftritt in der Kundenorganisation auch ein Pitch- oder Präsentationstraining, bei dem die Teammitglieder in den verschiedenen Rollen im Buying Center schlüpfen – zum Beispiel in die Rolle der Einkäufer oder der Geschäftsleitung.

Trainiert werden sollten mit Rollenspielen unter anderem folgende Phasen sowie Herausforderungen im Pitch oder in der Präsentation:

Die Begrüßungsphase

  • Start – Wie gewinnen wir schnell die Aufmerksamkeit?
  • Gestalten der Kennlernrunde – Wie schaffen wir ein perfektes Match mit dem Gegenüber schon in der Vorstellungsrunde?
  • Wer sagt was für welches Buying Center-Mitglied?

Die Präsentationsphase

  • Festgelegt werden sollte, wer welchen Part präsentiert. Erörtert werden sollte auch, welchen Typ auf der Kundenseite die jeweilige Person abholen soll – damit Rollenklarheit besteht.

Die Argumentationsphase

  • In der Rolle des Kunden fallen den Teammitgliedern meist viele Einwände, Bedenken und Rückfragen ein. Diese gilt es zunächst zu sammeln, um dann zu überlegen, wie man sie abfedern kann.

Abrunden

  • Geklärt werden sollte auch, wie das Team für das „We want you“-Gefühl beim Kunden sorgt, so dass er das Gefühl hat: „Wir sind begehrt! Der Anbieter bemüht sich um uns.“

Realistische Etappenziele formulieren

Wichtig ist es zudem, vor dem Pitch oder der Präsentation genau zu definieren:

  • Welches Etappenziel können wir erreichen? Und:
  • Welches Etappenziel wollen wir erreichen?

Denn gerade für den Projektverkauf und Verkauf komplexer Produkte/Dienstleistungen im B2B-Bereich gilt: Die Problemlösungen haben für den Kunden in der Regel nicht nur eine hohe strategische Relevanz, sondern sie sind auch „customized“. Deshalb fällt die Kaufentscheidung selten beim oder nach dem ersten Treffen.

Vielmehr treffen sich, nachdem die Kundenorganisation eine Vorentscheidung für einen Lieferanten traf, zum Beispiel die Experten auf der Anbieter- und der Kundenseite und erarbeiten gemeinsam die Detailanforderungen an die Lösung oder diese selbst. Diese Vorschläge werden dann erneut dem Buying Center präsentiert, bevor schließlich die konkrete Auftragserteilung erfolgt.

Wie zahlreiche Untersuchungsergebnisse und Erfahrungswerte zeigen, sollte sich der Verkäufer zunächst an das mittlere Management, an die Einkäufer wenden. Für Informationen über Detailfragen sind die Mitarbeiter im Einkauf die idealen Ansprechpartner, da diese Fakten benötigen, um ihr Statement im Entscheidungsprozess zu deponieren und abzusichern. Den tatsächlichen Entscheidern sollten, falls sich Gespräche mit ihnen ergeben, bevor die anderen Personen im Gremium konsultiert wurden, zunächst nur die Alleinstellungsmerkmale, also die Vorteile aufgezeigt werden, die das angebotene Produkt von denen der Mitbewerber abhebt.

Fazit des Experten

Das hört sich nun alles nach viel Arbeit an und so mancher Verkäufer seufzt schon bei der bloßen Vorstellung des Aufwandes, der ihn erwartet. Wenn er sich aber die nötige Zeit nimmt, alle Mitglieder im Entscheidergremium genau zu beobachten und ihre Funktion im Kaufprozess klar erkennt, bleibt, mit etwas persönlichem Verkaufstalent und ein wenig Überzeugungskraft, der Erfolg am Ende nicht aus.

Uwe Reusche

4 Kommentare zu “Das Buying-Center im B2B Vertrieb – eine unüberwindliche Barriere?

  1. Manfred Schröder

    Dieser Artikel ist eine gute Erinnerung an das Thema Buying Center Analyse. In England wird dabei eher von einer DMU ? Desision Making Unit gesprochen.

    Die o.g. genannten Rollen sind jedoch aus verschiedenen Konzepten zusammen getragen worden. Und nicht alle Rollen sind so beschrieben, wie es die Mehrheit der Konzepte definiert.

    Der Coach beispielsweise ist zumeist als der Unterstützer des Verkäufers definiert. Was als Coach beschrieben ist, ist der interne oder externe Experte für das Thema.

    Webster und Wind haben als erste die Rollen im Buying Center beschrieben. Es sollte damals eine Orientierung für das Marketing sein. Schnell wurde jedoch klar, dass es ein immense Hilfe für den Vertrieb ist. Solange Sie den Initiator oder Auftraggeber und den Genehmiger nicht kennen, sollten Sie nicht zu sehr auf den Auftrag hoffen. Deshalb geht es darum, zu prüfen, ob alle wichtigen Rollen besetzt sind.

    Das gilt sowohl für den Lösungsvertrieb / Solution selling, wie für das strategische Account Management. Mehr über Buying Center unter http://www.alphaSales.de/buying-center-analyse/

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