Der neue agile Vertrieb – Megatrends im Vertrieb und erforderliche Skills

Das neue Kaufverhalten durch Digitalisierung, Social Selling und steigenden Direct-to-Consumer-Verkäufen verändert den Vertrieb tiefgehend und nachhaltig. Jetzt heißt es, agiler zu werden.

Gestern noch war der Vertrieb der Jäger, der seinem Kunden auflauerte und Beute nach Hause bringen sollte. Jeder Vertriebler lernte die besten Abschlusstechniken, um möglichst viele Verkäufe zu generieren, denn diese wurden durch Provisionen belohnt. Außerdem hatte er gegenüber seinen Kunden die Informationshoheit.

Heute ist der Vertrieb die Beute und der Kunde der Jäger

Der Kunde weiß sehr genau, was er will, ist bestens informiert, will den Mehrwert in jedem Kontakt spüren und mehr bekommen, als er erwartet.

Wenn es gut läuft, versteht und nutzt der Vertrieb diesen Paradigmenwechsel und entwickelt sich zur aktiven Beute, die seinem Kunden-Jäger sozusagen auflauert und ihm möglich als erster und attraktivster Fang vor die Flinte läuft. Wenn es schlecht läuft, verschläft der Vertrieb diese Chance und schafft sich selbst ab.

Das krempelt den Sales und Service Bereich im wahrsten Sinne um. Für moderne Verkäufer gilt

• Augenhöhe mit seinen Kunden
• Zusammenarbeit mit anderen Bereichen in der Organisation, so dass die Reise der Kunden ständig an jedem Touchpoint optimiert wird.
• Er erfüllt heute schon die Bedürfnisse von morgen
• Er individualisiert jedes Angebot in Co-Creation mit dem Kunden
• Sein Ziel ist es, mit kurzen Feedbackschleifen gemeinsam mit dem Kunden kontinuierlich Mehrwert zu schaffen.

Der Sales & Service Bereich ist prädestiniert für agiles Arbeiten

• Er ist die Brücke zum Kunden und kennt dessen Bedarf am besten
• Sales & Service reagieren als Erstes auf Veränderungen am Markt und spüren neue Strömungen auf, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ständige Anpassung und Neuausrichtung ist eine ihrer Kernkompetenzen.
• Kein anderer Bereich ist außerdem so transparent und messbar wie der Vertrieb. Jeder Vertriebler kennt seine Zahlen und Ziele und ist darauf getrimmt, diese auch zu erreichen.
• Dadurch verhalten sich die meisten Vertriebler ihren Kunden gegenüber wie ein Unternehmer und nicht wie ein Angestellter. Die damit einhergehende Selbstverpflichtung und Verantwortungsübernahme ist die ideale Voraussetzung für agiles Arbeiten.
• Trotzdem hat gerader der Sales in vielen Organisationen eher ein Inselleben geführt und sich von den Veränderungen in der Organisation manchmal sogar abgeschottet. Es wird also höchste Eisenbahn, die Chancen zu nutzen und an den richtigen Punkten mit guten Experimenten zu starten.

5 Megatrends helfen bei der Neu-Ausrichtung des Vertriebs

1 Wertvolle Touchpoints entlang der Customer Journey

Es gibt Grundbedürfnisse, die jeder Kontaktpunkt zu dem Kunden erfüllen sollte. Tut er dies nicht, ist der Kunde unzufrieden und wechselfreudig:

• attraktive, nützliche und überzeugende Angebote
• reibungslose Abläufe
• Kulanz bei Reklamationen
• Freundlichkeit, Kompetenz und Problemlösungsfähigkeit
• Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit
• verständliche Kommunikation und Transparenz über alle Kanäle
• funktionierende Prozesse

Aufbauend auf diese Basis begeistern wir die Kunden durch das Erleben von Werten bei jedem Kontakt. Wenn der Sales Nachhaltigkeit als Wert ausruft, muss diese auch durch entsprechende Handlungen an jedem Punkt der Kundenreise für den Kunden erlebbar werden.

2 Vom Output zum Outcome und Impact

Solange Vertriebsleiter weiterhin ausschließlich Einzelziele verfolgen und messen

bzw. Aufgaben und Rollen definieren und zuteilen, ist die Entstehung einer Wir-Kultur zum Scheitern verurteilt.

Die Transparenz der Einzelleistungen und Beiträge ist wichtig für ein Team, doch der Erfolg muss sich an der Teamleistung als Ganzes messen. 

Outcome statt Output sollte die Devise sein

• Unter Output versteht man die Leistungen, die messbar bei einer Aufgabenstellung erbracht werden
• Im Gegensatz dazu ist Outcome die Wirkung und der Nutzen für unsere Kunden.Solche Outcomes entstehen nur, wenn ein Team gemeinsam über den Tellerrand schaut und weiterdenkt.
• Weiter gedacht kann s
  ich ein Team mit dem Impact beschäftigen, also seinem Beitrag auf gesellschaftlicher Ebene.

Einen Impact werden Teams erzielen und stolz darauf sein, indem sie beispielsweise die Kunden auf ökologische Zusammenhänge hinweisen und Lösungen anbieten, die nicht nur dem Kunden und Unternehmen, sondern auch der Umwelt Nutzen bringen.

3 Crossfunktionale Wertschöpfungs-Teams

Viele Vertriebsbereiche verhalten sich  wie Insulaner, die stolz auf ihren Bereich sind und sich teils amüsiert, teils verärgert über die anderen äußern. Das ist nicht nur im Vertrieb so. Je mehr sich die Inseln und ihre Bewohner voneinander unterscheiden, desto stärker ist die Abgrenzung.

Idealerweise bilden Schnittstellen-Bereiche interdisziplinäre Teams, um die angebotenen Produkte mit den Wünschen und Anforderungen der Kunden und den Leads aus den Marketingkampagnen kontinuierlich auszutauschen und gemeinsame Learnings und Strategien abzuleiten.

Aus Kundensicht ist es mehr als ärgerlich, wenn der Vertrieb anruft, um ein Angebot zu machen und nicht informiert ist, welche Mailkampagnen gerade aus dem Marketing versendet wurden. Was denkt der Kunde darüber? Richtig: Da weiß die eine Hand nicht, was die andere tut. So fördern Sie kein Vertrauen und erst recht keine Kaufbereitschaft.

4 Exploration mit Innovations-Teams

Exploration umfasst disruptive, neue Ansätze, Ideen und Visionen und kreatives Denken. Auf der grünen Wiese wird ohne Einschränkung neu gedacht. Hier sichert sich der Vertrieb Optionen für die Zukunft. Der Return on Investment ist dabei unklar und darf in der Kreativphase kein lenkendes Kriterium darstellen.

Das gelingt am besten mit agilen, crossfunktionalen und selbstorganisierten Teams, denen Sie den entsprechenden Schutzraum zur Innovation bieten müssen. Die Kunst besteht darin, diese agilen Keimzellen vor den Begrenzungen des „Daily Business“ und den kritischen Stimmen der Bewahrer zu schützen.

Die besten Erfahrungen habe ich in Vertriebsorganisationen mit agilen Teams gemacht, die sich wöchentlich für mehrere Stunden oder am Stück für mindestens 5 Tage an einem kreativen Ort treffen und innerhalb ihrer Arbeitszeit auf der grünen Wiese aus Kundensicht mit Hilfe von Design Thinking Ideen entwickeln und Prototypen bauen. Aus der Vielzahl von Prototypen wählen die Stakeholder dann die besten zur Umsetzung aus.

5 Agile Vertriebscoaches

Coaching als verhaltens- und lösungsorientierte Form der Mitarbeiterentwicklung ist eine sinnvolle und zunehmend wichtige Aufgabe in der agilen Transformation. Die Beherrschung zentraler Grundhaltungen und Methoden ist dabei eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung. Coaching bedeutet, den Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung seiner Fertigkeit bzw. seines Verhaltens zu unterstützen.

Agiles Vertriebscoaching betrachtet darüber hinaus die erforderlichen Schritte und vorhandenen Ressourcen, um die Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit des Einzelnen zu stärken und die Teams in der Selbstorganisation zu begleiten.

Wer gleichzeitig als Kollege und als Coach agiert, muss seine Möglichkeiten und Grenzen außerdem sehr genau kennen, um als professioneller Beziehungsgestalter zwischen beiden Rollen sicher hin und herwechseln zu können. Der agile Vertriebscoach ist meiner Erfahrung nach eine entscheidende und den Kulturwandel fördernde Rolle mit vielen „quick wins“ für jeden Vertrieb.