Der Weg zur Sales Driven Company: Was bedeutet das für die Mitarbeitenden?

Unsere Welt und damit Kunden und Märkte wandeln sich dramatisch. Wer bestehen will, muss sich an den neuen Rahmenbedingungen ausrichten. Dazu gehört, dass Unternehmen sich zu „Sales Driven Companies“ entwickeln, in denen alle Mitarbeitenden mit dem Vertriebsgen geimpft sind und Serviceorientierung leben.

Die Sales Driven Company funktioniert auf der Grundlage dauerhaft höchster Kundenzufriedenheit. Die Basis dafür ist Wissen und Kompetenz auf zwischenmenschlicher Ebene.
Die Sales Driven Company funktioniert auf der Grundlage dauerhaft höchster Kundenzufriedenheit. Die Basis dafür ist Wissen und Kompetenz auf zwischenmenschlicher Ebene. © Grady-R-peopleimages.com/stock.adobe.com

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Der Weg zur Sales Driven Company

Die Wandlung zur Sales Driven Company gehört ins Überlebensrepertoire moderner Vertriebsorganisationen. Wie das gelingt, skizziert Anne-Rose Raisch, Geschäftsführerin des Raisch Instituts für Personal- und Organisationsentwicklung.

Es mag im ersten Moment paradox klingen: Durch die Digitalisierung – den großen Treiber des aktuellen Wandels – rücken der Mensch und seine Bedürfnisse wieder in den Fokus, und offene Kommunikation gewinnt an Bedeutung.

Die Konsequenzen betreffen vor allem Vertrieb und Service, aber auch die Unternehmen insgesamt. Denn es geht um nicht weniger als eine radikale Neugestaltung der Beziehungen zwischen Anbieter und Kunde.

Die Zeichen der Veränderung im Vertrieb sind nicht zu übersehen

  1. Software-getriebene Produkte und Dienstleistungen erlauben eine wesentlich flexiblere Ausrichtung an den individuellen Wünschen und Bedürfnissen der Kunden, als dies bislang denkbar war.
  2. Die Folge: Der Kunde erwartet, dass seine Bedürfnisse entscheiden und nicht die Fähigkeiten der Maschine bzw. des Anbieters. Er akzeptiert auf Dauer nur Lösungen, die zu hundert Prozent passen.
  3. Digitale Systeme übernehmen einfache, administrativ geprägte Tätigkeiten, zugleich werden Produkte und Lösungen immer erklärungsbedürftiger. Hier sind auch emotionales Verstehen und Kommunikation gefragt.
  4. Digitalisierte Hotlines und Chatbots funktionieren derzeit gut bei einfachen, standardisierten Lösungen. Komplexeren Anforderungen allerdings werden sie häufig noch nicht gerecht. Dem sollten Unternehmen mit menschlicher Kompetenz gerecht werden.
  5. Produktverbesserungen, die früher über neue Hardware zum Kunden kamen, kommen heute per Software-Update über Nacht. Die Kommunikation mit dem Kunden findet auf einer anderen Ebene statt.
  6. Wissen ist der wichtigste Motor für wirtschaftlichen Erfolg. Je besser ein Unternehmen sein gesamtes Wissen nutzt, desto wettbewerbsfähiger ist es. Silodenken ist ebenso kontraproduktiv wie veraltete Hierarchiestrukturen. Das erfordert eine neue Kultur der Kommunikation und des Umgangs miteinander.

Neue Denkweisen in Verrieb und Service gefordert

Die Veränderungen gehen wesentlich weiter als es diese Beispiele zeigen. Sie sind im wahrsten Wortsinn disruptiv, weil sie an vielen Stellen dem Bestehenden die Grundlage entziehen und es durch Neues ersetzen. Sie erfassen alle Strukturen, die sich im Industriezeitalter herausgebildet und etabliert haben.

Genau das ist der Grund dafür, dass im Zusammenhang mit der Digitalisierung von einem Wandel des Mindset die Rede ist. Denn die technologischen Veränderungen und neuen Möglichkeiten erfordern neue Denkweisen, Prozesse und Systematiken – und zwar in allen Unternehmensbereichen, ganz besonders jedoch in Vertrieb und Service.

Monetarisierung mit neuen Geschäftsmodellen

Die vergangenen Jahre waren in der Industrie geprägt von der digitalen Vernetzung. Ziel war und ist es, Prozesse zu verbessern und die Basis für neue Geschäftsmodelle zu schaffen, die den sich verändernden Marktbedürfnissen entgegenkommen und sich letztlich monetarisieren lassen. Inzwischen ist die Zeit für diese Monetarisierung reif.

Dabei spielen logischerweise der Vertrieb und Service eine Schlüsselrolle.

Nur: Die neuen Geschäftsmodelle bestehen nicht länger darin, immer neue, verbesserte Produkte über einmalige Kaufvorgänge in den Markt zu bringen.

Vielmehr geht es künftig vor allem darum, wiederkehrende Einnahmen zu generieren, wie sie den globalen Digital-Playern von Google über Netflix und Spotify bis hin zu Amazon zu ihrer Marktmacht verholfen haben. Leasing-Modelle zeigen die Richtung an. Sie auf der Basis der Digitalisierung weiterzuentwickeln, ist schlicht ein Gebot des Marktes.

Denn: Zunehmende Planungsunsicherheit, die technologischen Möglichkeiten und wachsender Wettbewerbsdruck verändern die Kundenbedürfnisse. Gefragt sind heute Angebote und Produkte, die sich flexibel an immer neue Anforderungen anpassen. Gefragt sind auch hoch flexible Beziehungen zwischen Anbietern und Kunden.

Verträge, die den Kunden langfristig binden, sind Schnee von gestern. Kundenbindung heißt Kundenzufriedenheit. Konsequent und ausschließlich.

Produkte „as a Service“

Vor diesem Hintergrund werden Abo-Modelle immer wichtiger, die Produkte im weitesten Sinne „as a Service“ bieten: Der Kunde kauft nicht die Produktionsmittel, sondern deren Leistung oder nicht selten sogar deren Arbeitsergebnisse. Er spart so hohe Einmalinvestitionen, und seine Kosten korrespondieren mit seiner Auslastung.

Der Anbieter wiederum hat den Vorteil, dass er über die digitale Vernetzung jederzeit Zugriff auf seine Produkte und deren Nutzungsdaten hat. Er kann seine Wartungs- und Instandsetzungsarbeiten exakt am Bedarf ausrichten, sieht dank KI-Unterstützung sehr früh, wo Verbesserungspotenziale liegen – und spielt seine Neuerungen per Software-Update auf.

Damit hat er wesentliche Voraussetzungen, um die bereits erwähnte dauerhafte Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Dialog mit dem Kunden ist essenziell

Für die Arbeit des Vertriebs sind das allerdings völlig andere Voraussetzungen als bisher.

Denn: Wenn langfristige Kundenbeziehungen wichtiger sind als kurzfristige Verkaufszahlen, ist ein ständiger Dialog mit dem Kunden essenziell, um dessen Bedürfnisse zu verstehen und zu antizipieren. Und um immer wieder neue Gedanken und Lösungen zu entwickeln.

Dabei geht es wohlgemerkt nicht nur um die rein produktionstechnischen Bedürfnisse des Kunden, sondern auch seine sozialen und emotionalen. Je genauer der Vertriebspartner die persönliche Situation, die Arbeitsumgebung und die Beweggründe seines Gegenübers kennt, desto punktgenauer kann er sein Angebot stricken, und desto erfolgreicher wird er sein.

Kurz: Er sollte die Rahmenbedingungen seines Kunden so gut kennen wie der Kunde selbst.

Während dieser seine alltäglichen Herausforderungen meistert, ist sein Vertriebspartner im Idealfall ein bis zwei Schritte voraus und sieht bereits, welche nächsten Schritte zu gehen sind. Ziel ist es, jedem Kunden zur richtigen Zeit das genau passende Angebot zu unterbreiten.

Vertrieb und Service gewinnen an Gewicht

Vertrieb und Service gewinnen damit an Gewicht, denn sie sind – neben den Datenströmen zwischen Anbieter und Kunde – der menschliche Rückkanal ins Unternehmen. Je besser die Informationen aus beiden Rückkanälen genutzt werden, desto passgenauer lassen sich Produkte und Dienstleistungen entwickeln. Und: Desto mehr Wert lässt sich durch zusätzliche Funktionen und Dienstleistungen generieren. Und das wiederum trägt wesentlich zur Kundenbindung bei und fördert das Wachstum des Anbieters.

Wer die Herausforderung annehmen und den Wandel für sein Unternehmen, seine Vertriebs- und Service-Teams proaktiv gestalten will, dem eröffnet die Digitalisierung auch neue Chancen.

Indem etwa administrative Aufgaben wie Angebots-Annahme und -Analyse, Plausibilitätsprüfung, Warenbestands-Abgleich und Versand automatisiert ablaufen, gewinnen die Menschen Freiraum, um sich zu entwickeln, die zwischenmenschliche Kommunikation mit ihren Kunden auf eine neue Stufe zu heben und das neue Mindset zu verinnerlichen.

Höhere Qualifikation gefragt

Vertriebs- und Servicemitarbeitende bilden sich fachlich weiter, um sich noch tiefer in die Produktionsumgebung ihrer Kunden hineinzudenken. Sie pflegen den regelmäßigen Austausch mit den Entwicklern im eigenen Unternehmen, um auf dieser Basis komplexe, beratungsintensive Lösungsansätze für ihre Kunden zu entwickeln.

Sie arbeiten an ihrer zwischenmenschlichen Performance. Da geht es um Ausdruck und Wirkung, um sensible Gesprächsführung, denn auch die unausgesprochenen Signale des Kunden wollen wahrgenommen werden.

Hilfreich sind das Schärfen von Tools und Fertigkeiten, um das Gegenüber auch in Telefonaten oder Videocalls richtig einzuschätzen, dessen Signale zu erkennen und adäquat damit umzugehen. Das alles erfordert ein feines psychologisches Gespür – und das will trainiert sein.

Ein ganz pragmatischer Vorteil der Digitalisierung: Zeitraubende und unproduktive Autofahrten sind seltener. Und es ist einfacher geworden, mehrere Teilnehmer – auch aus der Führungsebene – für einen kurzen Videocall unter einen Hut zu bekommen, als für ein Meeting vor Ort.

Das ist umso wichtiger, als die nicht automatisierten Abläufe tendenziell höherwertige Lösungen betreffen. Was wiederum bedeutet: Der Vertrieb muss für Gespräche auf höherer Ebene qualifiziert sein. Es gibt genug zu tun.

Fazit der Expertin

Die Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter funktionieren auf der Grundlage dauerhaft höchster Kundenzufriedenheit. Die Basis dafür ist Wissen und Kompetenz auf zwischenmenschlicher Ebene.

Künftig geht es mehr denn je darum, die Herausforderungen und Rahmenbedingungen des Kunden zu verstehen und alle verfügbaren Informationen so zu verknüpfen, dass punktgenaue und flexible Lösungen entstehen.

Das erfordert neues Denken, neue Prozesse und Strukturen in Vertrieb und Service, aber auch in Entwicklung, Marketing und im gesamten Unternehmen.

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Anne-Rose Raisch

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