Die Abhängigkeit vom großen Kunden: Ausweg aus der Kostenklemme im B2B-Vertrieb

Viele mittelständische Zulieferer für Großkonzerne ächzen derzeit unter dem Druck ihrer Abnehmer. Hintergrund ist die volatile Preisentwicklung auf den Rohstoffmärkten. Während die Mittelständler die Verteuerung ihrer Vorprodukte meist nur teilweise und mit dem Timelag von mehreren Monaten an ihre Großabnehmer weiterreichen konnten, fordern diese nun nachdrücklich Preissenkungen, da die Erzeugerpreise für viele Produkte im Zuge der nachlassenden wirtschaftlichen Aktivität seit einige Monaten wieder fallen.

Die Abhängigkeit vom großen Kunden

So ergeht es Mittelständlern in vielen Branchen, etwa in der Automobilindustrie, wo sie von den großen OEMs (Original Equipment Manufacturer) abhängig sind. Oder in der Lebensmittelindustrie, wo die großen Einzelhandelsketten den Markt dominieren. Oder auch in der Möbelindustrie mit den großen Möbelhäusern als Abnehmer.

Dieses Schicksal teilte auch einer unserer Kunden, der seinen Namen lieber nicht in den Medien lesen will und den wir hier deshalb Beta Produktion GmbH nennen.

Nachdem sich ein für seine Produktion wichtiger Rohstoff in der Zeit der Corona-Epidemie von September 2020 bis zum Frühjahr 2021 um mehr als das Doppelte verteuert hatte und auch die Preise für andere Vorleistungsgüter kräftig stiegen, konnte Beta bei seinem Großkunden zwar eine Preiserhöhung von 20 Prozent erreichen. Aber das reichte nicht, um die höheren Kosten abzufedern, die für ihn im Schnitt um 25 Prozent gestiegen waren.

Beta hatte jedoch nicht nur die Preisdifferenz von fünf Prozent zu verkraften. Hinzu kam, dass sein Großabnehmer die Verhandlungen um mehr als vier Monate in die Länge zog, in der er die Produkte nur zu den alten Preisen abnahm. Unser Mittelständler Beta litt also unter einem doppelten Problem:

Sein Abnehmer zahlte ihm überhaupt keine Kompensation für die gestiegenen Kosten während der vier Monate andauernden Verhandlung – ein Betrag von rund fünf Millionen Euro – und danach nur einen Ausgleich in Höhe von 80 Prozent der Kostensteigerung.

Aufgrund dessen rutschte Beta im vergangenen Jahr tief in die roten Zahlen. Als er mit seinem Großabnehmer um einen einmaligen Kompensationsbetrag verhandeln wollte, weigerte dieser sich darauf einzugehen. Stattdessen fordert er eine Preissenkung von mindestens zehn Prozent, da die Materialpreise seit einigen Monaten wieder fallen.

Verdreifachung der Energiepreise

Die Berg- und Talfahrt der Preise für Rohstoffe und Energie macht in der Tat vielen mittelständischen Zulieferern, die ihre Produkte an Großkonzerne verkaufen, zu schaffen.

Nachdem die Erzeugerpreise in der Zeit zwischen 2011 und 2021 über zehn Jahre hinweg weitgehend stabil geblieben waren, stiegen sie dem Statistischen Bundesamt zufolge von Januar 2021 bis September 2022 um 60 Prozent, fielen dann aber bis August 2023 um 15 Prozent.

Ganz besonders zeigt sich diese Preisvolatilität bei den Energiepreisen. Von Januar 2021 bis September 2022 verdreifachten sie sich nahezu. Seitdem jedoch sind sie wieder um 35 Prozent zurückgegangen. Gegenüber dem Niveau vor der Preiswelle, also gegenüber Jahresanfang 2021, ist Energie aber immer noch um fast 90 Prozent teurer. Die Preise auf den Rohstoff- und Energiemärkten haben sich also bislang nur teilweise entspannt, manche wie die von Zement oder Transportbeton ziehen jedoch weiter mit zweistelligen Raten an.

Letzter Ausweg: Drohung mit der eigenen Insolvenz

Wie kann unser mittelständische Zulieferer Beta nun vermeiden, dass sein Großabnehmer ihm weder eine Kompensation für die nicht ausgeglichenen höheren Kosten zahlt, noch dieser die geforderte Preissenkung durchsetzt?

Das Kräfteverhältnis ist klar: auf der einen Seite ein mittelständischer Hersteller mit dem Umsatz von weniger als 50 Millionen Euro, auf der anderen Seite ein milliardenschwerer Großkonzern. Da scheint es klar, wer am Ende als Sieger aus diesem Konflikt herauskommt.

Doch es gibt eine Waffe: Das einzige, womit Beta seinen Großabnehmer unter Druck setzen kann, ist die öffentlichkeitswirksam Drohung mit der eigenen Insolvenz.

Beispiele dafür hat es im vergangenen Jahr in der Automobilbranche gegeben. Während die großen Automobilhersteller sich über Rekordgewinne freuten, kämpften viele Zulieferer ums Überleben, erklärte die Arbeitsgemeinschaft Zulieferindustrie (Argez) auf einer Pressekonferenz. Es herrsche „Alarmstimmung“ beschrieb Argez die kritische Lage bei ihren 9000 Mitgliedsunternehmen und forderte die „gerechte Verteilung unerwarteter Sonderbelastungen aus Rohstoffpreissteigerungen, verzögerten Teileabrufen oder gar Stornierungen, aus gestörten globalen Lieferketten und massiven Logistik-Kostensteigerungen.“

Auch im Verband der Automobilindustrie (VDA) machten Vorstände und Geschäftsführer von Zuliefererbetrieben öffentlich auf die prekäre Situation vieler Mittelständler aufmerksam.  Die Folge: Der Druck der OEMs auf die Zulieferer ließ etwas nach. Das setzt im Einzelfall natürlich voraus, dass die Produkte des Zulieferers nicht einfach durch andere Hersteller ersetzt werden können.

Wichtig außerdem: Für die Autokonzerne ist ein Wechsel eines Lieferanten mit zusätzlichen Wechselkosten verbunden, er muss neue Qualitätstests für die Produkte durchführen etc. Zudem ist fraglich, ob andere Hersteller zu günstigeren Preisen liefern.

Notwendig: Kostentransparenz und neue Storyline

Aber bevor Beta in diesen existenziellen Kampf geht, muss das Unternehmen die eigene Forderung datenmäßig so präzisieren, dass er mit seinem Kunden auf Augenhöhe verhandeln kann. Denn dieser verfügt über professionelles Cost-Engineering-Knowhow, so dass er meist besser als der Mittelständler ganz genau die Kosten eines jeden Produkts kalkulieren kann.

Der Zulieferer muss also für sich selbst Kostentransparenz schaffen. Jedes Vertriebsprojekt dieser Art ist also erst einmal ein Datenprojekt, um die Datenqualität auf ein Niveau zu bringen, mit der man den Kunden entsprechend bearbeiten kann.

Es geht also in diesen Situationen darum, den Gegenangriff des Kunden – die Forderung einer Preissenkung – zu vermeiden. Der Vertrieb muss mithilfe der detaillierten Daten ein gutes Framing (Narrativ) aufbauen, damit der Kunde überhaupt nicht erst auf die Idee kommt, Preissenkung zu fordern. Das ist auch eine Frage der Mentalität.

Während Vertriebler normalerweise positiv gestimmt sind und in Verhandlungen gerne die eigene Leistungsstärke herausstellen, müssen sie nun entgegen dieser Mentalität eine andere Storyline aufbauen: eine Leidensgeschichte. Sie müssen erklären, warum die aktuelle Lage für sie existenziell so bedrohlich ist.

Kreative Lösungen möglich

Das Spannende in dieser Konstellation Mittelständler versus professioneller Großkunde ist, dass die beiden in unterschiedlichen Dimensionen denken. Der Mittelständler kalkuliert in absoluten Eurobeträgen, der Einkauf auf der Gegenseite dagegen in prozentualer Logik.

Während der Mittelständler Beta in der Verhandlung darum kämpft, einen Einmalbetrag von fünf Millionen Euro für in der Vergangenheit nicht abgedeckte Kosten zu bekommen, ist sein Kunde wie üblich auf eine prozentuale Preissenkung aus. Dieses Denken in unterschiedlichen Kategorien klingt lapidar, eröffnet aber vorteilhafte Kompromissmöglichkeiten für beide Seiten.

Das erfordert Kreativität, um die Felder zu identifizieren, auf denen das möglich ist. Häufig haben Kunden Marketingbudgets, die nicht ausgeschöpft sind. Dann gilt es, die andere Seite davon zu überzeugen, einen Teil davon in die Verhandlung einzubringen und dies mit der eigenen Forderung zu verrechnen.

Durch solche Verschiebungen lassen sich Probleme lösen. Gerade jetzt vor dem Jahresende ist der ideale Zeitpunkt, diese unausgeschöpften Budgettöpfe zu identifizieren, um sie dann noch rechtzeitig für solche Verfahren einzusetzen.