Die Verhandlungsstrategien des Einkaufs verstehen und die Verhandlungsmacht wahren

Welche Möglichkeiten es gibt, um die Verhandlungsstrategien des Einkaufs zu verstehen, sich in dessen Kopf zu versetzen, sich auf Verhandlungen effektiv vorzubereiten und so die Macht nicht aus den Händen zu geben?

Versteht man die Verhandlungsstrategien des Einkaufs, kann man sich effektiv darauf vorbereiten und die eigene Verhandlungsmacht bewahren.
Versteht man die Verhandlungsstrategien des Einkaufs, kann man sich effektiv darauf vorbereiten und die eigene Verhandlungsmacht bewahren.© totojang1977/stock.adobe.com

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Gehört Verhandeln wirklich zum Verkauf?

Wo das Verhandeln anfängt, hat der Verkauf oft schlechte Karten. Das ist vielen Verkäufern nicht bewusst. Dadurch verlieren sie an Verhandlungsmacht. Mit dem richtigen „Negotiation Mindset“ lässt sich jedoch die wahrgenommene Macht im Verhandlungspoker wahren. Sie geben leichtfertig Macht an den Einkauf ab und geraten so in eine Zwangslage.

Die subjektiv wahrgenommenen Machtverhältnisse in Verhandlungen und die Durchsetzung höherer Preise können mit einem „Neogtiation Mindset“ beeinflusst werden. Doch wie das geht, wissen viele Verkäufer nicht.

Das erklärten die Spieltheoretiker, Verhandlungsexperten und Berater Yurda Burghardt und Stefan Oswald von der Negotiation Advisory Group auf der Sales Summit 2022 in Hamburg.

Spieltheorie und effektive Verhandlungsökonomie sind nämlich das A und O bei Verhandlungen mit dem Einkauf. Das belegen auch die aktuellen Erkenntnisse der Neurowissenschaften. „Gute Verkäufer gehen sehr strukturiert in Verhandlungen. Erfolgreiche Verhandlungen erfordern das tiefgreifende Verständnis von beiden Seiten des Spielfelds: Vertrieb und Einkauf“, erläutert Yurda Burghardt.

Dafür ist es notwendig, die Prozesse, Zielvorgaben und Mechanismen des Gegenspielers zu kennen. Der Verkäufer muss also wissen, wie der Einkauf tickt und in welchen Strukturen und Rahmen er sich innerhalb seiner Organisation bewegt.

Prozesse und Mechanismen im Einkauf

  • Welchen Prozessen und Compliance-Richtlinien unterliegt er?
  • In welchen Wertgrenzen und Gremienintervallen denkt er?
  • Welche Tools und Systeme benutzt er?
  • Wie hierarchisch ist das Unternehmen des Gegenspielers strukturiert?
  • Wer ist der finale Entscheider?

Alle diese Fragen müssen vor einer Verhandlung geklärt werden. Leider sieht die Realität oft anders aus. Viele Verkäufer sind unzureichend über den Einkauf als Gegenspieler informiert und haben so die schlechteren Karten in der Hand.

„Je größer das Unternehmen, desto professioneller, geschulter und trainierter ist der Einkauf strukturiert. Umso wichtiger ist eine gute Vorbereitung des Verkäufers“, so Burkardt.

Mediation ist den meisten ein Begriff, dass es aber tatsächlich auch Verhandlungsberatung gibt, ist vielen Verkäufern nicht bekannt.

Auf starke Gegner vorbereitet sein

Vor allem in Industrien, in denen ein hoher Margendruck herrscht, sind klare Strukturen von größter Bedeutung. Wenn der Verkäufer weiß, wie das Unternehmen seines Gegenübers intern gesteuert wird, wie sein Buying Center funktioniert, eröffnen sich eigentlich immer Möglichkeiten das Steuer in Verhandlungen zu übernehmen.

Dafür muss man die Ziele des Einkaufs und seines Arbeitgebers kennen. AG-strukturierte Unternehmen, zum Beispiel, haben weniger langfristige Ziele. Für sie ist es nur wichtig, dass die letzten Zahlen stimmen und der Aktienkurs steigt.

„Neben der Person des Einkäufers muss man auch das Regelwerk verstehen, dem er sich zu beugen hat“, so Oswald. So sollte man vor allem die Vorgaben bezüglich Wertgrenzen kennen. Mit welchen Zahlen muss der Einkauf ins Gremium? Hat er klare Vorgaben oder besteht die Chance, dass der Einkäufer vielleicht gar nicht so hart verhandelt, da er sich schon längst mit neuen Zielen befasst?

Hat der Einkäufer zum Beispiel keine Auktionen genutzt, obwohl die Unternehmensvorgabe „Nutzung von Auktionen“ lautet, bedeutet das meist, dass es keinen Wettbewerb gibt.

„Eine reife Einkaufsorganisation ist stark prozessgetrieben. Die strategische Kategorisierung und den jeweiligen Einkaufsprozess des Einkaufs zu kennen ist also von enormer Wichtigkeit und der Schlüssel zum Erfolg“, so Oswald.

Der spezifische Fokus von Wettbewerbsverhandlungen liegt in Vergleichbarkeit, Transparenz und Auktionsdesign. Der spezifische Fokus von Monopolisten beziehungsweise bilateralen Verhandlungen liegt hingegen in Profiling, Storyline, Daten- und Forecast-Aufbereitung.

Bidding versus Auktion im Verhandlungsprozess

Hier stellt sich die Frage, ob der Verhandlungsprozess verbindlich oder vergleichbar ist. In einem Bidding muss der Verkauf zum Beispiel anders reagieren als in einer Auktion.

Beim Bidding sind nicht-monetäre Komponenten unklar und der Verhandlungsprozess verbindlich. Meist reicht es den Wettbewerb, zu beobachten und das Bidding durch Gegenstrategien auszuhebeln, indem man nachverhandelt. So lässt sich in vielen Fällen der Wettbewerbsprozess umgehen, das Projekt ohne Konkurrenz sichern und als positiver Nebeneffekt macht man sich auch noch unsichtbar für den Wettbewerb.

Auktionen hingegen sind vergleichbar und ein klares Kommunikationspapier des Einkäufers, in dem die Prozessregeln beschrieben sind, liegt vor. Es finden keine Nachverhandlungen mehr statt und alle nicht-monetären Komponenten werden monetarisiert in einem eindeutigen Bonus-Malus System.

„Lesen Sie das Verhandlungsdesign, um zusätzliche Informationen über die Konkurrenz, Preise, etc. zu erhalten. Prüfen Sie, ob das Design wasserdicht ist oder ob es Schwachstellen aufweist. Optimieren Sie ihre Gebotsstrategie anhand zusätzlich gewonnener Informationen“, erklärt Oswald.

Spieltheoretische Verhandlungsführung im Vertrieb

In der Vorverhandlungsphase sind Analyse, Bewertung der Marktmacht und Abstimmung mit Partnern essenziell für den Verkaufserfolg. Eine Ausschreibungs- und Kommunikationsstrategie muss gefunden und die Nebenbedingungen klar definiert werden. Danach folgt die monetäre Bewertung als Ableitung der Wettbewerbsposition. Für das Verhandlungsdesign müssen Verhaltensanalyse und Querschnittsfunktionen der Käufer gelesen werden. Dann folgt die Freigabe zur Identifizierung von Gegenstrategien.

Während der Informationsphase findet bereits Lieferantenkommunikation statt. Die Phase dient der Entwicklung einer optimalen Preisstrategie. Danach erst beginnt die Verhandlungsphase.

Fazit der Experten

„Wer die Mechanismen des Verhandlungspartners kennt, kann taktische Züge vorausdenken und somit das Verhalten des Gegenübers antizipieren und beeinflussen“, so Burghardt.

Spieltheoretische Verhandlungsführung, Verhaltenspsychologie, Verhaltensökonomie und Mindset spielen eine wichtige Rolle. Wenn die Storyline gut vorbereitet ist, sollte Verhandeln ohne Machtverlust kein Problem sein.

Die Autoren

Yurda Burghardt ist seit 20 Jahren im Sales tätig. Ihr Schwerpunkt liegt im Vertrieb von anspruchsvollen, erklärungsbedürftigen und individuellen Dienstleistungen im Beratungsumfeld. Die Betriebswirtin hat Sales und Business Development in Unternehmen neu aufgebaut und systematisch und nachhaltig entwickelt. Burghardt verantwortet als Partnerin bei der Negotiation Advisory Group sämtliche Sales-Aktivitäten. Die Negotiation Advisory Group ist eine Unternehmensberatung, die sich auf Verhandlungsmanagement spezialisiert hat. Die Gesellschaft berät ihre Kunden bei bedeutenden und komplexen Verhandlungen, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.

Stefan Oswald hat mehr als ein Jahrzehnt Berufserfahrung als Spieltheoretiker, Verhandlungsexperte und Berater und war bereits bei Unternehmen wie der Daimler AG, Philips N.V. und Eisenmann im globalen Einkaufsumfeld tätig. Als Gründer und Geschäftsführer der Negotiation Advisory Group berät er Top-Unternehmen auf der Einkaufs- und Vertriebsseite bei ihren schwierigsten Verhandlungen und gilt als eine der Top-Koryphäen der spieltheoretischen Verhandlungsführung.

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Dr. Lydia Polwin-Plass

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