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Einführung einer variablen Vertriebsvergütung: Praxisbeispiel Automotive-Zulieferer

von
variable Vertriebsvergütung

Eine traditionelle Vertriebsvergütung erfolgt oft eher schlicht und macht klassisch an Umsätzen oder Deckungsbeiträgen fest. Dies führt häufig dazu, dass die Verkäufer durch das Vergütungssystem nicht optimal geführt und gesteuert werden: Sie „jagen“ dem schnellen Ergebnis nach und vernachlässigen dabei, dass Erfolg langfristig angelegt werden muss. Im Folgenden wird das Praxisbeispiel der Einführung einer variablen Vertriebsvergütung bei einem Hersteller von Teilen für die Automotive-Industrie gezeigt.

Es wird in der modernen Vertriebsvergütung immer selbstverständlicher, die variable Vertriebsvergütung auch auf Aktivitäten und Maßnahmen auszulegen, die der Mitarbeiter leisten soll und die als Erfolgstreiber wirken. Nicht der „schnelle Euro“ steht im Fokus, sondern die Weichenstellung für Erfolg.

Praxisbeispiel Einführung einer variablen Vertriebsvergütung

Im Automotive-Bereich hat ein Auftrag nicht selten eine Vorlaufzeit von zwei bis drei Jahren. Mit herkömmlichen Vergütungskriterien ist da nicht viel zu bewirken, denn die Umsätze unterliegen nur sehr bedingt dem Einfluss der Verkäufer, da diese nicht bestimmen können, wie erfolgreich z.B. ein bestimmtes Fahrzeug auf dem Markt verkauft wird, in das die Teile des Zulieferers eingebaut werden.

Eine Vergütung der Verkäufer über Umsätze und Deckungsbeiträge wäre hier weitgehend fehl am Platz, da sie zwei wichtige Voraussetzungen einer wirkungsvollen Vertriebsvergütung nicht erfüllen würde:

  1. Die direkte Beeinflussbarkeit der vergüteten Leistungskriterien
  2. die Unmittelbarkeit zwischen Ergebnis/Leistung des Mitarbeiters und seiner Vergütung.

Um die Verkäufer im besagten Unternehmen wirkungsvoll variabel zu vergüten, wurde der Weg gewählt, Aktivitäten und Maßnahmen der Mitarbeiter zu vergüten, die auf dem Weg zum Erfolg zwingend notwendig sind.

D.h. nicht die Ergebnisse sollten vergütet werden, die evtl. erst in drei Jahren evident werden, sondern zielführende Maßnahmen.

Gelang es dem Mitarbeiter, viele Kunden-Projekte zu identifizieren und entsprechend viele Aktivitäten im Sinne von klar definierten Zwischenschritten zu platzieren, war der spätere Erfolg, Umsatz und Deckungsbeitrag, gewissermaßen nicht mehr „vermeidbar“.

Im Einzelnen wurden folgende Lösungen umgesetzt

Key Account Manager

Die Key Account Manager, die jeweils ca. fünfzehn bis zwanzig Kunden im Automotive-Bereich zu betreuen hatten, verfügten bereits vorher über einen variablen Vergütungsanteil von ca. 30%, der auch in der neuen Vertriebsvergütung beibehalten wurde.

Die Mitarbeiter wurden mit folgenden Leistungskriterien vergütet

Der Mitarbeiter erhielt jeweils eine bestimmte Anzahl Punkte für klar definierte und zielführende Maßnahmen im Rahmen von Kunden-Projekten:

  • Identifizierung und Meldung eines neuen Kunden-Projektes sowie Benennung des jeweiligen Entscheiders bzw. Projektleiters
  • Identifizierung der Produkt-/Projekt-Spezifikationen
  • Durchführung einer qualifizierten Präsentation beim Entscheider des Kunden
  • Erreichung eines qualifizierten Angebots für den Kunden mit entsprechenden Testreihen
  • Freigabe durch den Kunden bzw. Auftragserteilung.

Jede Aktivität erhielt in der Vertriebsvergütung eine bestimmte Anzahl von Punkten (nach deren jeweiliger Bedeutung höhere und niedrigere Punktzahlen). Das Ziel des Key Account Managers bestand nun darin, über viele Projekte bzw. Aktivitäten möglichst viele Punkte zu sammeln.

Persönliche Ziele

Mit diesem Vergütungskriterium sollten Ziele vergütet werden, die speziell auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten wurden. Er sollte auf bestimmte Tätigkeiten gelenkt werden, die bislang von ihm tendenziell eher vernachlässigt wurden bzw. als ausbaufähig erachtet wurden.

Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt

Die Key Account Manager wurden darüber hinaus noch in ein Gesamtergebnis eingebunden, da ihre Tätigkeit als sehr vernetzt mit der Tätigkeit anderer Kollegen angesehen wurde.

Persönliche Leistungsbeurteilung

Ein kleiner Teil der Vertriebsvergütung des Mitarbeiters wurde verschiedenen Kompetenz- und Verhaltensaspekten gewidmet, um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu thematisieren und durch eine variable Vergütungskomponente in ihrer Bedeutung zu erhöhen. Führung und Vergütung sollten dadurch noch enger vernetzt werden.

Die Produktmanager des Unternehmens wurden erstmalig in eine variable Vertriebsvergütung eingebracht, wobei der variable Einkommensanteil auf 20% festgelegt werden konnte. Dabei wurden bislang fix vergütete Einkommensanteile variabel gestaltet mit entsprechenden Übergangsregelungen und einer ausgesprochen attraktiven Ausgestaltung des Vergütungsmodells.

Die Produktmanager hatten Verantwortung für die Pflege und Aktualisierung des Sortiments. Darüber hinaus waren sie auch während der akquisitorischen Phase in die Kunden-Projekte der Key Account Manager eingebunden.

Die Produktmanager wurden mit folgenden Leistungskriterien in die Vertriebsvergütung einbezogen:

  • Deckungsbeitrag mit Produkten in eigener Verantwortung
  • Projektziele: Diese wurden vor allem an die Neu- und Weiterentwicklung von bestimmten Produkten und Anwendungen geknüpft.
  • Punkte für Aktivitäten und Maßnahmen: Punkte wurden vergeben für entsprechende Unterstützungen der Key Account Manager bei deren Akquisitionsarbeit in Kundenprojekten.
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
  • Persönliche Leistungsbeurteilung: Zur Forcierung der Weiterentwicklung bzgl. der Kompetenzen der Produktmanager wurden ganz bewusst „weiche“ Kriterien in die variable Vertriebsvergütung einbezogen.

Vertriebsleiter

Die beiden Vertriebsleiter wurden erstmalig in eine variable Vergütung eingebracht, und zwar mit einem variablen Vergütungsanteil von 25%. Dabei wurden wieder bislang fix vergütete Einkommensanteile variabilisiert mit entsprechenden Übergangsregelungen und einem attraktiven Vergütungsmodell.

Folgende Leistungskriterien wurden vergütet; diese spiegeln wiederum einerseits die Bemühungen wider, die eigenen Mitarbeiter der Vertriebsleiter in ihrem Erfolg zu unterstützen, andererseits das Bestreben, spezifische Aufgaben der Führungskräfte in der Vertriebsvergütung zu thematisieren

  • Deckungsbeitrag des eigenen Vertriebsbereichs
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt
  • Projektziele
  • Zielerreichung der eigenen Mitarbeiter im Bereich „Punkte für Aktivitäten und Maßnahmen“
  • Persönliche Leistungsbeurteilung: Zur Stärkung eigener Kompetenzen bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen wurde dieses Kriterium in die Vertriebsvergütung einbezogen.

Ergebnis: Nachhaltiger Erfolg

Das Unternehmen berichtet einen nachhaltigen Erfolg, der mit der neuen variablen Vertriebsvergütung erzielt werden konnte: Die Mitarbeiter und Führungskräfte erlebten erstmals, dass diejenigen Leistungskriterien vergütet wurden, die sie auch selbst beeinflussen konnten. Darüber hinaus wurde das Vergütungsmodell ausgesprochen motivierend aufgebaut: Mehrleistung lohnte sich in der neuen Vertriebsvergütung viel mehr als in der alten. Das Unternehmen konnte seine Mitarbeiter über das neue Vergütungssystem besser führen und steuern.

 

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Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

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