Erreichen Sie Ihre Umsatzziele mit strategischer Vertriebssteuerung

Der Wert strategischer Vertriebssteuerung wird in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt, doch darauf zu verzichten, bedeutet, ein großes Potential zu verschenken. Meiner Erfahrung nach kann eine strategische Steuerung des Vertriebs zu 30 % und mehr Umsatzwachstum führen. Das macht die Vertriebssteuerung zur wichtigsten Aufgabe der Vertriebsleitung!

Was ist strategische Vertriebssteuerung?

Der Begriff „Vertriebssteuerung“ umfasst die Planung und Überwachung aller Vertriebsaktivitäten in einem Unternehmen. Sie ermöglicht der Führungskraft den Blick auf das große Ganze und zeigt Optimierungspotentiale auf, um die gesteckten Umsatz- und Vertriebsziele wirklich zu erreichen. Ziel ist es, den Vertrieb mit den vorhandenen Ressourcen so effizient wie möglich zu gestalten.

Durch einen regelmäßigen Soll-Ist-Abgleich behält die Führungskraft das Ziel im Blick und kann bei Bedarf auf dem Weg zum Ziel optimieren.

Bei der strategischen Vertriebssteuerung wird nicht einfach am Ende des Jahres festgestellt, ob Ziele erreicht wurden oder nicht: Stattdessen ist es Aufgabe der Vertriebsleitung, die Vertriebsaktivitäten und ihre Qualität laufend zu analysieren und zu bewerten.

Vorteile einer strategischen Vertriebssteuerung

Hierbei ist die Strategie fest an die Ziele des Unternehmens geknüpft. So fällt die Beurteilung von Kennzahlen und Optimierungspotenzialen leichter und Vertriebsteams haben eine Orientierung für die tägliche Arbeit. Dennoch bleibt genug Spielraum, um die Vertriebsaktivitäten auszugestalten.

Die gesetzten Ziele dienen nicht der Kontrolle – wie es beim Reporting der Fall ist – sondern der Motivation der einzelnen Mitarbeitenden. Gut gesteuerte Vertriebsteams werden in ihrer Arbeitsweise sicherer und lösen neue Herausforderungen eigenständig. Sie haben mehr Freude an ihrer Tätigkeit und ihre Erfolge motivieren sie langfristig weiter.

1 Umsatzorientiere Vertriebssteuerung

Die Ziele von Vertriebsteams können am Umsatz oder an den Aufgaben festgemacht werden. Bei der umsatzorientierten Steuerung werden Zielvorgaben in konkreten Umsatz- und Kennzahlen ausgedrückt, beispielsweise: „5% mehr Abschlüsse“. Dabei bleibt es den einzelnen Mitarbeitenden überlassen, wie sie die Ziele erreichen. Sie legen ihre Vertriebsaktivitäten eigenverantwortlich fest, z.B. wie viele Kunden sie pro Tag besuchen oder wie hoch die Frequenz der Kundengespräche im Laden sein muss.

Aufgabe der Vertriebsleitung ist es, diese Aktivitäten im Blick zu haben und frühzeitig einzuschreiten, wenn abzusehen ist, dass Ziele nicht erreicht werden. Das mindert den Druck, der immer dann zunimmt, wenn es eigentlich schon zu spät ist, um das Ruder noch herumzureißen. Wichtig ist es zudem, nicht nur Jahresziele festzulegen, sondern in kleineren Einheiten zu denken: Das macht die Ziele greifbarer und steigert die Motivation der Mitarbeitenden.

2 Aufgabenorientierte Vertriebssteuerung

Bei der aufgabenorientierten Steuerung werden die Vorgaben dagegen nicht an den Umsatz gebunden, sondern über die Aufgaben der Vertriebsmitarbeitenden formuliert. Ziele können dann beispielsweise eine festgelegte Anzahl von Kundenbesuchen oder versendeten Angeboten pro Monat sein. So ist der konkrete Umsatzdruck im Team weniger spürbar. Doch auch hier ist es wichtig, realistische Vorgaben zu machen, um die Mitarbeitenden zu motivieren.

Die Aufgabe der Vertriebsleitung ist es, die Abschlussquote und Kundenzufriedenheit im Auge zu behalten und einzuschreiten, wenn sich diese verschlechtern. Denn das ist ein hohes Risiko bei diesem Modell: Liegt der Fokus auf der Masse – viele Kundenbesuche, statt der Qualität – wenig Kundenbesuche, aber mehr Abschlüsse, kann die Kundenzufriedenheit leiden.

Fazit: Während der Fokus vor einigen Jahren noch auf diesem Massengeschäft lag, raten wir heute von einer rein aufgabenorientierten Steuerung ab.

Herausforderungen bei der Vertriebssteuerung

Für die Führungskraft ist es der leichtere Weg, dem Team Monats-, Quartals- oder Jahresziele vorzugeben und diese am Ende einer Zeitperiode zu kontrollieren. So sind die Mitarbeitenden selbst verantwortlich, wenn Ziele im festgelegten Zeitraum nicht erreicht wurden. Doch Vorsicht: das bedeutet auch, das Potential gut gesteuerter Vertriebsteams zu verschenken!

Fazit: Dieses Potential wird erst bei der strategischen Vertriebssteuerung voll ausgeschöpft. Diese bringt jedoch auch Herausforderungen mit sich: Ziele müssen richtig gesetzt werden, die Vertriebsleitung muss auf Veränderungen reagieren und das Gesamtbild im Blick haben.

3 Umsatzziele und Aufgaben kombinieren

Wie setzen Führungskräfte die richtigen Ziele für ihr Team? Sollten sich diese am Umsatz oder an den Aufgaben orientieren? Eine Kombination der beiden Ansätze ist der richtige Weg.

Denn liegt der Fokus nur auf den Aufgaben wie bei der aufgabenorientierten Steuerung, fehlt den Mitarbeitenden im Vertrieb häufig der Sinn hinter ihrer Tätigkeit. Sie wollen Aufgaben nicht nur ausführen, sondern verstehen, wieso sie etwas auf eine bestimmte Art und Weise tun.

Liegt der Fokus andererseits nur auf dem Umsatz wie bei der umsatzorientierten Steuerung, fehlt den Mitarbeitenden häufig die Orientierung. Sie wissen, welchen Umsatz sie erreichen sollen, doch ihnen fehlt Hilfe auf dem Weg dorthin.

Sowohl fehlende Sinnhaftigkeit als auch fehlende Orientierung führen zur Demotivation der Mitarbeitenden. Kombiniert die Vertriebsleitung beide Wege, wird dies vermieden. Die Vertriebsleitung sollte sowohl konkrete Verkaufsziele mit den Mitarbeitenden vereinbaren als auch gemeinsam Aufgaben festlegen, die auf dem Weg dorthin nötig sind.

Auf Veränderungen reagieren

Strategische Vertriebssteuerung ist ein fließender Prozess: Kundenbedürfnisse ändern sich, der Wettbewerb holt auf oder die vorhandenen Ressourcen im Team schwanken. So ist es ein wichtiger Bestandteil der Steuerung, den Markt und den eigenen Vertrieb laufend zu analysieren, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Auch wenn sich am eigentlich Ziel nichts ändert, kann die Vertriebsleitung den Weg zum Ziel an die neuen Gegebenheiten anpassen.

Das Gesamtbild im Blick haben

Zuletzt darf die Vertriebsleitung sich nicht in den täglichen Aufgaben verlieren, sondern muss die Arbeit der einzelnen Mitarbeitenden und das Gesamtbild im Blick behalten. Dies erleichtert es wiederum auf Veränderungen zu reagieren und gegenzusteuern, um gesetzte Ziele noch zu erreichen.

Eine strategische Vertriebssteuerung implementieren

Je nach Unternehmen und dem Ist-Stand, in dem es sich befindet, kann die Implementierung einer strategischen Vertriebssteuerung drei bis zwölf Monate dauern. Dabei ist es wichtig, die Schritte in der richtigen Reihenfolge umzusetzen. Erst wenn die Ziele klar sind, kann die eigentliche Vertriebssteuerung beginnen. Ansonsten weiß das Team nicht, wo sie gemeinsam hinwollen!

Ziele setzen

Ein bekannter Satz besagt: Was du nicht messen kannst, kannst du nicht steuern. Und so ist die Zielsetzung auch der wichtigste und erste Schritt der Vertriebssteuerung. Basierend auf den Umsatzzahlen der letzten Jahre und der Entwicklung des Markts erstellt die Vertriebsführung eine Absatzprognose. Dabei muss das richtige Maß gefunden werden, denn die Ziele müssen sowohl realistisch als auch motivierend für das Team sein. Zudem sollten saisonale Schwankungen berücksichtig werden, die aus den Zahlen der vorherigen Jahre hervorgehen.

Ist der Ist- und Soll-Zustand klar, definiert die Vertriebsleitung einen Weg, um den neuen Zustand zu erreichen. Der Plan sollte dabei klare Aufgaben und Maßnahmen, regelmäßige Feedbackrunden und Gespräche mit den Mitarbeitenden sowie ein eindeutiges Reporting beinhalten.

Wissen und Qualifikation aufbauen

Die Implementierung und konsequente Umsetzung einer guten Vertriebssteuerung will gelernt sein. Tatsächlich fehlt es den meisten Führungskräften aber an Wissen und der richtigen Qualifikation. Gesetzte Ziele können jedoch nur erreicht werden, wenn die Führungskräfte ausreichend qualifiziert sind.

Zum Beispiel sehen wir in Unternehmen oft, dass den Mitarbeitenden Ziele vorgegeben werden, deren Hintergrund und Machbarkeit nicht besprochen wird. Das blockiert und demotiviert das Team. Gut ausgebildete Führungskräfte wissen dagegen, dass es anfänglich sinnvoller ist, auf Freiwilligkeit zu setzen. Dies bringt das Team in die Handlung, führt zu ersten Erfolgen und einer konsequenten Weiterentwicklung.

Veränderung muss von der Führung ausgehen

Die Treppe wird von oben nach unten gekehrt. Und ebenso muss effektive Vertriebssteuerung von ganz oben, sprich der Geschäftsleitung, ausgehen. Nur wenn der Sinn einer guten Vertriebssteuerung auf oberster Ebene begriffen und eingefordert wird, kann sie durch alle Führungsebenen hindurch implementiert werden. Erst zuletzt werden die Mitarbeitenden im Vertrieb einbezogen, denn sie brauchen die Unterstützung und den Antrieb von oben.

Den Vertrieb aktiv steuern

Sind die Ziele klar, das nötige Wissen im Team vorhanden und die Unterstützung der Führungsebene gesichert, kann die eigentliche Steuerung des Vertriebs beginnen. Ziel ist es dabei, die Maßnahmen so umzusetzen, dass der maximale Erfolg erzielt wird. Es sollten mindestens alle gesetzten Ziele erreicht, wenn nicht übertroffen, werden.

Dabei ist eine der wichtigsten Aufgaben der Vertriebssteuerung der regelmäßige Abgleich, um zu sehen, ob die getroffenen Entscheidungen den Entwicklungsprozess und die Steigerung der Vertriebszahlen auch wirklich unterstützen. Durch den Blick in die Zukunft kann der Vertrieb aktiv gesteuert werden und Führungskräfte und Vertriebsteams können zielführende Maßnahmen gemeinsam umsetzen. Die Vertriebsziele werden nicht genutzt, um Mitarbeitende im Nachgang zu beurteilen, sondern um ihr Verbesserungspotential für die Zukunft aufzudecken und daran zu arbeiten.

Strategien mittel- und langfristig umsetzen

Wird in einem Unternehmen etwas Neues eingeführt, kann dies auf Widerstand stoßen. Dies liegt oft daran, dass die Mitarbeitenden keine Orientierung haben und mit der Situation überfordert sind. Sie sind besorgt, dass die neuen Vertriebsziele mit einem hohen Arbeitsaufwand verbunden sind und die Zeit nicht mehr für ihr Tagesgeschäft reicht. Führungskräfte reagieren auf ihre Sorgen und weichen von den neuen Plänen ab.

So erlebe ich es in der Praxis oft, dass neue Konzepte nicht lang genug umgesetzt werden, um auch Ergebnisse zu erzielen. Dabei ist es gerade bei der strategischen Vertriebssteuerung wichtig, dass Strategien mittel- und langfristig umgesetzt werden, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Zur Person

Christian Sickel ist Geschäftsführer von Sickel und Team, einem der führenden deutschen Anbieter für Vertriebsentwicklung. Um die Verkaufsproduktivität und den Umsatz seiner Kunden zu steigern, entwickelte er unter anderem die Methode Conlivery®. Sie setzt sich aus praxisnahem Consulting und verlässlicher Ergebnislieferung in Echtzeit zusammen. https://www.sickel-team.com/