Erzielen Sie 10-faches Wachstum mit OKR im Vertrieb

Was ist OKR? Warum OKR im Vertrieb?

Bei der Management-Methode OKR handelt es sich um den Nachfolger von MbO – Management by Objectives. Andy Grove, seinerzeit CEO und “late founder” von Intel, machte aus MbO das, was wir heute als OKR kennen. John Doerr von Google übernahm das Konzept, als dort erst 40 Mitarbeitende beschäftigt waren. Der Managementansatz wurde stetig weiterentwickelt und schließlich OKR benannt.

Mitgründer und langjähriger CEO von Google, Larry Page, gibt an, OKR habe dem Unternehmen zu zehnfachem Wachstum verholfen – “immer wieder”. Auch eine Vertriebsabteilung kann von OKR profitieren.

John Doerr, Mitbegründer von OKR, beschreibt die Methode als ein kollaboratives Zielsetzungswerkzeug für Teams und Einzelpersonen zum Setzen von anspruchsvollen, ehrgeizigen Zielen mit messbaren Resultaten. OKR-Sets ermöglichen das Verfolgen des Fortschritts, das Schaffen von Ausrichtung und das Fördern von Engagement für messbare Ziele.

OKR kann als Führungsinstrument genutzt werden, „um Fokus, einheitliche Ausrichtung, Commitment und Transparenz rund um ambitionierte messbare Ziele zu schaffen.”

In festgelegten OKR-Zyklen – in der Regel quartalsweise – werden die Ziele gesetzt, beobachtet und schließlich neu bewertet. Im Rahmen des OKR-Prozesses sind außerdem die Perspektive und Kreativität jedes Teams erwünscht.

Das Ziel und der Anspruch von OKR ist es, zu gewährleisten, dass alle mit der gleichen Vision vor Augen arbeiten, mit klaren Prioritäten in einem kontinuierlichen Rhythmus.

Diese beiden Definitionen geben bereits einige Antworten auf die Frage “Warum OKR im Vertrieb?”.

Strukturierte, motivierte, effiziente und transparente Teamarbeit mit eindeutigen Prioritäten und herausfordernden, aber messbaren Zielen ist das Ziel von OKR.

Anderen Frameworks voraus hat OKR, dass es das Erreichen von Zielen nicht an Belohnungen knüpft, was den Teamgeist zerstören und Ego-Denken fördern könnte. Weiterhin ist OKR Outcome-, also Nutzen-orientiert, während andere Konzepte sich auf das Produkt, den Output, konzentrieren.

Durch den Fokus auf den Wertbeitrag der Arbeit wird für die Mitarbeitenden sichtbar, dass sie merklich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Und das ist eine Quelle echter, intrinsischer Motivation. Motivierte Mitarbeitende wiederum sind der Schlüssel zum Erfolg.

Beispiele für OKR im Vertrieb

OKR-Sets müssen immer an die individuelle Situation des Unternehmens angepasst sein. Sie einfach aus dem Internet oder von anderen Unternehmen zu kopieren, ist nicht zielführend. Um dennoch anschauliche Beispiele für gut formulierte OKR-Sets liefern zu können, wurden drei verschiedene Fallbeispiele entwickelt, die im Vertrieb auftreten könnten. Für die jeweilige Situation wurde dann ein entsprechendes OKR-Set formuliert.

OKR-Beispiel für die Kundenzufriedenheit

Die Zufriedenheit der Kunden kann Vertrauen durch positive Kundenempfehlungen erwecken und Neukunden gewinnen. Dieses OKR-Set zielt darauf ab, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und somit den Vertrieb anzukurbeln:

Objective: Wir haben eine hervorragende Kundenzufriedenheit entwickelt

Key Results:

• Verringerung der Reklamationsrate von 3% auf unter 1%
• Senkung der Churn-Rate (Kundenabwanderungsrate) von 10% auf 5%
• Verkürzung der First Response Time (Zeit bis zur ersten Reaktion) von 3 Stunden auf 1 Stunde

OKR-Beispiel für den Aufbau von Vertriebspartnerschaften

Vertriebspartner zu nutzen ist in der Regel günstiger, als sein eigenes System aufzubauen. Dieses OKR-Set konzentriert sich auf den erfolgreichen Aufbau von Vertriebspartnerschaften:

Objective: Wir haben ein starkes Partnernetzwerk zur Steigerung des Umsatzes durch Empfehlungen aufgebaut

Key Results:

• 400 potenzielle Partner ausfindig machen
• Auswahl und Befragung der 10 besten potenziellen Partner
• Vertragsabschluss mit 5 der besten Partner

OKR-Beispiel für Umsatz und Rentabilität

Erfolgreiche Vertriebsleitung kann schwierig sein. Deswegen müssen Vertriebsmanager sich auf das Wichtige konzentrieren und die richtigen Ziele setzen. Dieses OKR-Set hilft dabei, die Vertriebsabteilung erfolgreicher zu machen:

Objective: Wir haben Rekordumsätze bei gleichzeitig hoher Rentabilität erzielt

Key Results:

• Steigerung des Quartalsgewinns von 600.000 auf 800.000 Euro
• Erhöhung des Quartalsumsatzes von 3,15 Mio. auf 4,0 Mio. Euro
• Erhöhung der Vorbestellungen für das nächste Quartal von 1,05 Mio. auf 1,5 Mio. Euro

OKR im Vertrieb einführen

Auch nach dem Lesen von Beispielen kann OKR noch ein abstraktes Thema sein. Also betrachten wir den Einführungsprozess der OKR Methode näher und stellen den OKR-Zyklus mit seinen Bestandteilen vor.

Die Einführung von OKR – Objectives and Key Results sollte immer von einem erfahrenen Experten begleitet werden. Er sollte alle Schritte des Prozesses begleiten, in den ersten Meetings dabei sein und dafür sorgen, dass überhaupt regelmäßig Meetings aufgesetzt werden.

OKR ist zwar ein simples Konzept, aber nicht leicht umzusetzen. Auch beim Formulieren der ersten OKR-Sets ist professionelle Unterstützung ratsam.

Da der Großteil von OKR-Führungen scheitern, wurde ein Prozess mit acht Stufen entwickelt, der den Erfolg der Einführung wesentlich erhöht. Die einzelnen Schritte werden hier im Folgenden vorgestellt.

Der 8-stufige Prozess zur Einführung von OKR

1 Erfolgskriterien definieren

In dieser Phase sind die Fragen zu beantworten: Welche Faktoren sind für die Implementierung von OKR ausschlaggebend? Was verspricht man sich von der Einführung? Das Vorhaben kann in einem Manifest dokumentiert und idealerweise unternehmensweit veröffentlicht werden.

2 OKR Process Owner benennen

Der OKR-Prozess muss von einem Hauptverantwortlichen überwacht werden, dem Process Owner – kurz PO. Der PO sollte über folgende Eigenschaften verfügen:

• ausgestattet mit allen nötigen Befugnissen
• genießt das Vertrauen des Topmanagements
• hat bereits praktische Erfahrungen mit OKR gesammelt (nicht nur ein Buch darüber gelesen)
• sehr überzeugt von OKR
• muss genug Zeit zum Ausüben der Rolle haben

Abhängig von Unternehmensgröße und Organisationsform bietet es sich gegebenenfalls an, zwei oder mehrere OKR Process Owner zu besetzen.

3 C-Level Sponsor benennen

Für die Einführung von OKR muss man sowohl die Belegschaft als auch das Topmanagement auf seiner Seite haben. Deswegen wird ein C-Level Sponsor benannt, der von OKR überzeugt ist und dessen Notwendigkeit vor dem Unternehmen vertritt. Idealerweise wird diese Rolle durch den CEO besetzt.

4 Umfang der initialen Einführung

In einem Implementierungsplan sollten die folgenden Fragen geklärt werden:

• Welche Bereiche betrifft der erste OKR-Einsatz? Das komplette Unternehmen, einzelne Geschäftseinheiten oder nur eine Abteilung?
• Wo beginnt die Einführung? In einem Pilotteam? Auf Unternehmens-/ Führungsebene? In einer Abteilung?
• Wie und wie schnell soll die Einführung ausgerollt werden?
• Wie tief in der Organisation soll OKR eingeführt werden? Nur auf Unternehmens-/Führungsebene? Bis zur Abteilungsebene? Bis zur Team-Ebene? Welche Teams? Sogar bis auf die Mitarbeiterebene?

Eine Anmerkung zum letzten Punkt: von OKR bis auf die Mitarbeiterebene ist abzuraten, da dies auf Kosten der Teamarbeit gehen kann. So kann nämlich Konkurrenzdenken entstehen.

Alle von der OKR-Einführung betroffenen Teammitglieder sollten Schulungen durchlaufen, bevor die Einführung vollendet wird.

5 OKR-Kadenz festlegen

Die OKR-Kadenz sagt aus, wie lang ein OKR-Zyklus dauert. In der Regel wird eine Dauer von 3 Monaten, also einem Quartal empfohlen. Je nach Situation und Organisationsform des Unternehmens können auch längere oder kürzere Kadenzen sinnvoll sein.

Auf den OKR-Zyklus an sich wird in einem späteren Abschnitt genauer eingegangen.

6 Meetings aufsetzen

Zu den regelmäßig stattfindenden Meetings im Rahmen von OKR gehören die Folgenden:

• OKR-Plannings
• OKR-Reviews
• OKR-Retrospektiven
• OKR-Weeklys
• Daily Huddles

Für die Planung und Durchführung ist der OKR Process Owner verantwortlich. Gerade zu Beginn erhält er allerdings Unterstützung durch den OKR-Experten, der die Einführung begleitet.

7 OKR Veröffentlichung

Die Veröffentlichung der OKR-Sets kann sowohl digital als auch analog, sowie in einer Hybridform erfolgen. Es bieten sich beispielsweise folgende Möglichkeiten:

• PowerPoint-Präsentation
• Excel-Sheet
• Google Docs/ Word Dokument
• Wiki-/ Confluence-Seite im Intranet
• Professionelles Tool und Software
• OKR Template/Canva auf Papier
• Poster in den Teamräumen

Hier darf man kreativ werden und verschiedene Ansätze ausprobieren.

8 Interne Kommunikation

Die Einführung von OKR muss im ganzen Unternehmen kommuniziert werden. Die Vorteile von OKR sollen allen Mitarbeitenden deutlich gemacht und ein agiles Mindset verbreitet werden.

Der OKR-Zyklus

Der OKR-Zyklus setzt sich aus 3 Bestandteilen zusammen: die Planungsphase, Ausführungs- und Abschlussphase.

Bild: OKR Zyklus im Vertrieb

Die OKR-Planungsphase

Genau genommen steht die Planungsphase vor dem eigentlichen Beginn des OKR-Zyklus. In den sogenannten OKR-Planning Meetings werden alle OKR-Sets auf Unternehmensebene, Abteilungs- und Teamebene formuliert, verhandelt und veröffentlicht. Bei den OKR-Planning Workshops können sich auch die Mitarbeitenden mit Ideen und Anregungen einbringen.

Die Top-Level-OKR-Sets werden auf Basis der vorher erstellten Jahresplanung formuliert. Die Jahresplanung wiederum erarbeitet das Führungsteam in Übereinstimmung mit dem Leitbild und der Strategie des Unternehmens.

Bis etwa drei Wochen vor Start des OKR-Zyklus sollten die Top-Level-OKR-Sets im Unternehmen kommuniziert worden sein. Dadurch wird der Planning-Prozess in den restlichen Ebenen des Unternehmens ins Rollen gebracht.

Das Erstellen der OKR-Sets für die Abteilungen und Teams kann top-down, bottom-up oder auf “experimentelle” Weise erfolgen. Außerdem besteht die Möglichkeit, parallel top-down, bottom-up oder “experimentell” zu arbeiten.

Beim Top-down-Ansatz werden gemäß dem Wasserfall-Prinzip die Ziele von oben nach unten weitergegeben. Den Teams und Abteilungen werden dabei die Key Results aus den Top-Level-OKR-Sets zugeteilt, die sie am besten bearbeiten können. Auf diesen Key Results basierend formulieren die Teams/Abteilungen ihre eigenen OKR-Sets. So werden die Ziele entlang der Hierarchie nach unten kaskadiert.

Besonders für Unternehmen mit transaktionaler Führung, die stark hierarchisch geprägt sind, eignet sich der Top-down-Ansatz. Allerdings ist zu beachten, dass dieser Ansatz die Motivation ausbremsen kann.

Beim Bottom-up-Ansatz werden den Teams und Abteilungen keine Top-Level Key Results zugeordnet. Stattdessen erfahren sie aus den Top-Level-OKR-Sets, wo der Fokus für diesen Zyklus liegt und können dann selbst erarbeiten, auf welche Weise sie zur Erreichung der übergeordneten Ziele beitragen. Die Team-/ Abteilungs-OKR-Sets werden dann von unten nach oben präsentiert und ausgehandelt.

Durch das Bottom-up-Vorgehen wird die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden geweckt.

Experimentelle OKR-Sets finden sozusagen neben, beziehungsweise losgelöst von Jahresplanung und Top-Level-OKR-Sets statt. Die Ausrichtung auf Leitbild und Strategie bleibt erhalten. Es entsteht jedoch Raum, neue Ideen zu verfolgen und zu experimentieren, was besonders für jüngere Generationen interessant und zunehmend wichtig ist – ebenso wird Raum für Themen gegeben, die für das jeweilige Team gerade von enormer Bedeutung sind, jedoch nicht in einem Top-Level-OKR-Set Berücksichtigung findet.

Als Letztes bleibt noch der Königsweg: der parallele Prozess. Hier werden die OKR-Sets im Idealfall zu 40 Prozent top-down und zu 60 Prozent bottom-up erstellt.

Auch eine vertikale Abstimmung zwischen Teams und Abteilungen ist enorm wichtig.

Die OKR- Ausführungsphase

In der Ausführungsphase widmen sich alle Mitarbeitenden und Führungskräfte der Zielerfüllung. Mitarbeitende sind befugt, Themen oder Aufgaben abzulehnen, die sie nicht dem Erreichen ihrer Ziele näherbringt.

Der einzige Fokus in dieser Phase sind die aktuellen OKR-Sets. Ziele des vorigen OKR-Zyklus werden durch die neuen ersetzt. Nur in Fällen extremer Veränderungen werden während eines Zyklus spezielle Sonder-Plannings durchgeführt, bei denen die OKR-Sets reevaluiert und angepasst werden.

In täglichen Meetings, den sogenannten Daily Huddles sowie in den wöchentlichen OKR-Weeklys wird der Fortschritt gemessen und thematisiert.

Die OKR-Abschlussphase

Nach Ende des OKR-Zyklus werden in den OKR-Reviews die OKR-Sets final überprüft und ausgewertet. In den OKR-Retrospektiven wird der OKR-Prozess selbst bewertet und angepasst. Die Learnings aus diesen reflektierenden Meetings werden in die OKR-Sets des nächsten Zyklus eingebracht.

Fazit: Mehr Fokus, Agilität und Wachstum im Vertrieb mit OKR

Wie sich zeigt, ist eine gewissenhafte OKR-Einführung ein aufwändiger Prozess, der allerdings durch hoch effektive und sinnhafte Arbeit, sowie durch motivierte, engagierte und kreative Mitarbeitende entlohnt wird.

Der Erfolg von OKR hängt nicht zuletzt von der Unterstützung der Belegschaft ab, aber auch von überzeugten Führungskräften. Praxiserfahrenen OKR Experten, die den gesamten Einführungsprozess betreuen, sind ebenfalls unverzichtbar. Sie helfen, aus den neuen Arbeitsprozessen und Meetings eine Routine werden zu lassen.

Richtig umgesetzt verhilft OKR zu mehr Fokus, Agilität und Wachstum – immer wieder.

Zur Person

Erno Marius Obogeanu-Hempel ist Gründer und Geschäftsführer von digitalwinners, einer Unternehmensberatung und seit mehr als zwei Jahrzehnten visionärer Vordenker und anerkannter Experte in den Bereichen Digitalisierung, Strategie, OKR, Digitale Transformation und Innovation. Er hat OKR erfolgreich im Vertrieb mehrerer Unternehmen implementiert. Durch viele Jobs im Silicon Valley erlebte er digitales Denken und lernte neue Methoden kennen. Er ist Buchautor, Hochschullehrer, Keynote Speaker. www.digitalwinners.net. Erfahren Sie mehr über OKR.