Funktioniert variable Vergütung auf Team-Ebene besser als personenbezogene?

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Anreizsystemen im Vertrieb. Welche sind beim Einsatz in Teams am wirksamsten, gerade wenn die Fähigkeiten der Teammitglieder stark voneinander abweichen?

Welche Art von Anreizsystem funktioniert besser? Teamorientierte oder individuelle variable Vergütung? Erste Anzeichen sprechen für den Team-Ansatz.
Welche Art von Anreizsystem funktioniert besser? Teamorientierte oder individuelle variable Vergütung? Erste Anzeichen sprechen für den Team-Ansatz.© Bojan/stock.adobe.com

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In ihrer im renommierten Journal of Marketing Research erschienenen Studie untersuchten Hua Chen und Kevin Chung die Wirksamkeit von Team-Anreizen.

Dabei können Vertriebsmitarbeiter auf Basis der durchschnittlichen Leistung des gesamten Teams oder belohnt werden oder auf Basis der Leistung des besten Teammitglieds. Die Forscher kamen zu der Erkenntnis, dass es lohnend sein kann den letzteren Ansatz zu verfolgen, wenn sich die Fähigkeiten der Teammitglieder stark unterscheiden.

Wie setzt sich die Vergütung von Vertriebsmitarbeitern zusammen?

Studien gehen davon aus, dass ca. 90% der Vertriebsmitarbeiter nicht fix, sondern mit Hilfe eines festen und eines variablen Anteils vergütet werden. Aber woran sollte sich dieser variable Anteil bemessen?

Dies ist für Vertriebsführungskräfte eine zentrale Fragestellung. In der Vergangenheit wurden daher unterschiedlichste Methoden entwickelt, um Vertriebsmitarbeiter zu motivieren.

Merkmale individueller variabler Vergütung

Zum einen lassen sich individuelle Kennzahlen nennen. Hierbei betrachten Vertriebsführungskräfte die Performance jedes einzelnen Mitglieds des Vertriebsteams. Basierend auf der eigenen Performance erhalten dann die Vertriebsmitarbeiter Bonuszahlungen oder Provisionen in vereinbarter Höhe.

Es gibt hierbei zahlreiche Ausgestaltungsmöglichkeiten. So lässt sich beispielsweise ein Zielwert bestimmen, den man erreichen muss oder die Vertriebsmitarbeiter werden direkt miteinander verglichen.

Merkmale teambasierter variabler Vergütung

Zum anderen gibt es sogenannte gruppenbasierte Anreizsysteme. Im Gegensatz zur Betrachtung der individuellen Performance wird hier die Leistung des gesamten Teams betrachtet. Auch hier gibt es mehrere Möglichkeiten zur konkreten Ausgestaltung.

Eine gruppenbasierte Kennzahl kann etwa die durchschnittliche Leistung des Teams sein. Eine weitere Option wäre die Bemessung der Vergütung nach dem Teammitglied mit der besten Leistung.

Was muss man bei der Auswahl eines teambasierten Vergütungssystems berücksichtigen?

Bei der Auswahl des Anreizsystems müssen zahlreiche Faktoren berücksichtigt werden. Unter anderem spielen Geschäftsmodell, Teamgröße und Teamzusammensetzung eine große Rolle.

Gruppenbasierte Kennzahlen bieten sich insbesondere dann an, wenn interne Konkurrenz vermieden und Teamarbeit gefördert werden sollen. Doch welche Variante ist vorteilhaft, wenn man sich für ein gruppenbasiertes Anreizsystem entscheidet?

Genau dieser Frage gingen Hua Chen und Kevin Chung in ihrer Studie nach. Die Wissenschaftler verglichen die beiden vorher genannten Varianten miteinander: Die durchschnittliche Teamleistung und die Leistung des Mitarbeiters mit der besten Performance. Sie kamen zu der Erkenntnis, dass der Gesamteinsatz des Teams höher ist, wenn die zweite Kennzahl herangezogen wird.

Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sich die Fähigkeiten der Teammitglieder unterscheiden. Dadurch, dass die Leistung des „besten“ Vertriebsmitarbeiters herangezogen wird, sind genau diese Vertriebsmitarbeiter stark motiviert, noch mehr Einsatz in ihre Arbeit zu stecken.

Die anderen Team-Mitglieder – auf der anderen Seite – versuchen sich bestmöglich einzubringen, um den Verkaufserfolg der Top-Performer noch weiter zu erhöhen.

Damit traf zumindest im Kontext der Studie nicht die Befürchtung ein, dass unerfahrene Mitarbeiter weniger Einsatz zeigen, weil sie ohnehin eine Belohnung erhalten. Die Angst vor diesem sogenannten „Free-Rider“-Effekt, dem „Trittbrettfahrer“-Effekt, hindert Unternehmen in der Praxis oft daran, anhand von Teamleistung zu vergüten. Immerhin gibt die vorliegende Studie erste Erkenntnisse, dass dieser Effekt gar nicht so problematisch ist wie befürchtet.

Diese Aspekte sollten Vertriebsführungskräften bei der Ausgestaltung von Anreizsystemen berücksichtigen:

1 Die maximale Performance als Bemessungsgrundlage für variable Vergütung

In einer aktuellen Studie führte die Berücksichtigung der Performance des besten Teammitglieds zu einem erhöhten Maß an Einsatz im Team. Es kann also sinnvoll sein über diese Bemessungsgrundlage nachzudenken, insbesondere wenn die Performance der Teammitglieder stark variiert. Selbstverständlich ergibt diese Art der Vergütung jedoch nur Sinn, wenn auch tatsächlich im Team gearbeitet wird.

2 Unterschiedliche Teammitglieder als gegenseitige Ergänzung

In der bisherigen Forschung wurde bereits herausgefunden, dass Teammitglieder möglichst unterschiedlich voneinander sein sollten, wenn Kreativität benötigt wird. Mit den Studienergebnissen zeigen Hua Chen und Kevin Chung zusätzlich auf, dass auch bei Routineaufgaben, die im Vertriebsalltag auftreten, unterschiedliche Teammitglieder einen erhöhten Einsatz aufweisen, wenn das passende Anreizsystem da ist.

3 Die Ergebnisse mit Vorsicht interpretieren

Es gibt in der Literatur zu gruppenbasierten Anreizsystemen bisher eher wenig Forschung. Die Studie von Hua Chen und Kevin Chung bildet einen ersten Einblick und zeigt erste positive Erkenntnisse hinsichtlich der Auswirkungen von Team-Vergütung. Führungskräfte sollten jedoch stets die eigene Vertriebsorganisation sorgfältig analysieren, um zu entscheiden, welche Form der Vergütung für diese geeignet ist.

Fazit der Experten

Hua Chen und Kevin Chung untersuchten in ihrer im renommierten Journal of Marketing Research erschienenen Studie sogenannte gruppenbasierte Anreizsysteme. Insbesondere zwei Kennzahlen wurden verglichen: Die durchschnittliche Teamleistung und die Leistung des besten Teammitglieds. Vor allem wenn sich die Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter unterscheiden, bietet sich die letztere Kennzahl zur Steigerung der Motivation an.

 

Von Jan Helge Guba und Thomas Marquardt

Information: Der Artikel basiert in Teilen auf der 2021 im Journal of Marketing Research erschienenen Studie von Hua Chen und Kevin Chung mit dem Titel „Increasing Team Performance by Sharing Success“.

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Dr. Jan Helge Guba

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