Haltung entscheidet. Auch im Vertrieb.

Der Haltung im Vertrieb basierend auf Grundannahmen, Glaubenssätzen und Denkmustern, wird dagegen sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Deshalb scheitern so viele Innovations- und Veränderungsprozesse, kommt Digitalisierung nicht voran und Agilitätsprojekte schaffen mehr Probleme als Erleichterungen.

Der Faktor Mensch wird nicht ausreichend berücksichtigt. Und was macht Menschen aus und prägt ihr Verhalten? Ihre Haltung zu sich, zu Kollegen, zu Kunden, zur Welt.

Die stille Macht der Haltung

Unseren Haltungen liegen Grundannahmen zugrunde. Das sind verinnerlichte und zumeist unbewusste Überzeugungen, die wir aus unseren Erfahrungen gebildet und von anderen Menschen, zum Beispiel Eltern, übernommen haben. Auf der Basis dieser Grundannahmen interpretiert unser Gehirn Erlebtes und ordnet es ein. Deshalb ist ein Problem nicht automatisch und für jeden ein Problem, sondern eine ganz individuelle Wirklichkeitskonstruktion auf der Grundlage tief verankerter Grundannahmen.

Ein Problem ergibt sich immer erst aus der spezifischen Wahrnehmung und Bewertung von Erlebtem durch den Empfänger. Wie dieser eine Situation bewertet, hängt ab von seinen Grundannahmen und der sich daraus ergebenden Perspektive

Unsere Haltungen mit den ihnen zugrundeliegenden Glaubenssätzen und Grundannahmen prägen jeden einzelnen Menschen, aber auch Organisationen und große Konzerne. Sie legen fest, was und wie etwas gemacht wird.„

Für das, was ein Manager für unmöglich hält, lässt sich immer auch ein Manager finden, der genau das Unmögliche erfolgreich umgesetzt hat.

Grundannahmen üben noch eine weitere Funktion aus. Sie steuern unsere Aufmerksamkeitsfokussierung uns bestimmen, was wir stärker wahrnehmen und was wir tendenziell übersehen:

• Konzentrieren Sie sich auf Probleme, dann sehen sie überall Probleme. Konzentrieren sie sich auf Lösungen, eröffnen sich Lösungswege.
• Konzentrieren sie sich auf die Schwächen von Menschen, dann machen diese auch mehr Probleme und Fehler. Konzentrieren sie sich auf die Stärken von Menschen, dann fällt ihnen auf, was Menschen zu leisten imstande ist.

Das, was nicht ins Bild unserer Grundannahmen passt und damit außerhalb des Aufmerksamkeitsfokus liegt, wird schlicht ausgeblendet. Das erzeugt die blinden Flecken unserer Wahrnehmung. Und diese sind deutlich größer als wir denken.

Deshalb macht es auch keinen Unterschied, ob wir glauben, dass etwas möglich ist oder nicht. Wir werden immer Recht behalten. In unserem Kopf arbeitet ein sich selbstverstärkender Mechanismus in Endlosschleife.

Die Haltung aktiv ändern

Daraus folgt dann aber auch eine weitreichende Konsequenz: Veränderungen und persönliche Entwicklungsprozesse beginnen mit der Auseinandersetzung der eigenen Haltung und den dazugehörigen Grundannahmen.

Es gibt keine objektiven Antworten auf die Fragen, die das Vertriebsleben uns stellt. Ein verlorener Auftrag muss kein Drama sein. Ein verfehltes Jahresziel kein Grund, an seinen Fähigkeiten zu zweifeln. Und ein überkritischer und fordernder Kunde muss kein Blutdruckheber sein. Wir haben immer die Wahl.

Haltungen zur eigenen Rolle als Vertriebler

Grundannahmen können in zwei Kategorien eingeteilt werden:

• Solche, die helfen, neue Handlungsmöglichkeiten eröffnen, Spielräume erlauben und die Zusammenarbeit mit anderen erleichtern
• Und solche, die beim Lösen von Problemen im Wege stehen, die Perspektiven verengen, Lösungsoptionen sabotieren und die Zusammenarbeit erschweren.

Negative Grundannahmen

Ein paar Beispiele für Grundannahmen, die sich recht häufig in den Köpfen von Menschen im Vertrieb finden,

• Kunden erwarten, dass ich immer erreichbar bin.
• Kunden sind schwierig.
• Kunden sind Könige. Kundinnen sind Königinnen.
• Kunden geht es nur um den Preis.
• Ich muss alles wissen und jeden Kundeneinwand sofort überzeugend widerlegen können.

Der erste Schritt, um Grundannahmen zu verändern ist, sich diese – zumeist unbewussten – sichtbar zu machen.

Wenn man sich diese Glaubensätze bewusst gemacht hat, dann sollen sie im nächsten Schritt hinterfragt werden: Was machen diese Grundannahmen mit mir? Wie nützlich sind solche Glaubenssätze? Und wirklich spannend wird es dann, wenn andere Grundannahmen getestet werden.

• Wie würde eine bestimmte Situation aus dem Blickwinkel dieser alternativen Grundannahme aussehen?
• Wie würde sich diese neue Grundannahme auf die Art und Weise der Zusammenarbeit mit Kunden auswirken?
• Wenn ich mir diese Grundannahme zu eigen mache, wie würde sich dann mein Führungs- oder Vertriebs-Handeln ändern?

Haltung entscheidet – auch im Führungsverhalten

Natürlich liegen auch jedem Führungsstil Grundannahmen zugrunde. Wie mit Menschen umgegangen wird, die Art der genutzten Steuerungsinstrumente, die Formen der Zusammenarbeit und Partizipation sind Ausdruck von individuellen Denkmustern und Glaubenssätzen und nicht die Anwendung der besten und wissenschaftlich überprüfter Management-Praktiken.

In Vertriebsorganisationen – aber nicht nur dort – sehr verbreitet sind folgende Grundannahmen in Bezug auf MitarbeiterInnen:

• Menschen brauchen Druck, um hohe Leistung zu bringen
• Menschen müssen kontrolliert werden
• Menschen kann man mit finanziellen Anreizen zu dauerhaft hoher Leistungserbringung motivieren
• Menschen brauchen klare Vorgaben und Ziele
• Menschen wollen keine Verantwortung übernehmen
• Einige sind noch nicht so weit
• Vertrauen ist wichtig, Kontrolle ist besser

Das alles sind selbst konstruierte und folgenreiche Grundannahmen, die die Bausteine bilden für so manchen Hochdruckkochtopf, der sich Vertriebsorganisation nennt.

Typische Kennzeichen sind monetäre Leistungsanreize, kurzgetaktete und hochgesteckte individuelle Ziele, Rennlisten und Vertriebswettbewerbe und sehr granulare Leistungsüberwachungsinstrumente.

Man kann auch ganz anders über Menschen denken, was zu einem gänzlich anderen Umgang miteinander führt, andere Führungsmodelle erforderlich macht, andere Steuerungsinstrumente sinnvoll erscheinen lässt, andere Kommunikationsformen erzeugt und insgesamt ganz neue Möglichkeitsräume eröffnet.

Fazit des Experten

Selbstreflektion als vertriebliche Kernkompetenz

Jede wirkliche Transformation in einer Vertriebsorganisation setzt voraus, dass sich die Menschen in der Organisation – nicht nur das Management – kritisch mit Ihren Grundannahmen auseinandersetzen, die bislang die Führungs-, Kommunikations- und Kooperationskultur geprägt haben. Ohne diese Arbeit mit Grundannahmen wird es keine wirklichen Änderungen geben.

Selbstreflektion über Grundannahmen ist daher eine der wichtigsten Transformationskompetenzen, die Unternehmen in der VUKA-Welt brauchen, um die erforderlichen Prozesse zur Selbsterneuerung und die möglichst umfassende Nutzung der in einer Vertriebsorganisation vorhanden Fähigkeiten und Wissensressourcen zu ermöglichen.

Grundannahmen sind der Ansatzpunkt, um strukturelle Blockaden, festgefahrene Positionen oder wenig hilfreiche Beziehungsstrukturen im Vertrieb zu überwinden und Wege für Neuanfänge in der Zusammenarbeit aber auch im Verhältnis zu Kunden zu eröffnen.

Aristoteles hat die Bedeutung unserer Grundannahmen über uns, über Kunden und die Welt gut auf den Punkt gebracht: „Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzten.“ Mit unseren Grundannahmen.