Kanban: Ein Allround-Talent auch für den Vertrieb

marc schmetkamp

Egal wozu Sie es einsetzen, Kanban ist weit mehr als nur ein Board zur Visualisierung. Die meisten Kanban Boards, die wir in Unternehmen zu Gesicht bekommen, sind Ansammlungen bunter Zettel, die maximal den Anforderungen einer To Do Liste entsprechen. Mit dem agilen bzw. aus dem Lean stammenden Framework hat das wenig zu tun.

Bei Kanban geht es nicht nur um die Visualisierung und Transparenz von Arbeitsprozessen. Die Wertschöpfung für den Kunden ist dabei entscheidend
Bei Kanban geht es nicht nur um die Visualisierung und Transparenz von Arbeitsprozessen. Die Wertschöpfung für den Kunden ist dabei entscheidend

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Richtig angewendet optimieren Sie nicht nur ihre Prozesse, Sie stärken auch die Kooperation untereinander, arbeiten effektiver, indem Sie Staus vermeiden und machen genau die Dinge, die für die Wertschöpfung relevant sind.

Kanban, ein Board zur Visualisierung und Optimierung von Prozessen

Kanban dient der Visualisierung, Transparenz und selbstorganisierten Steuerung von Arbeitsabläufen und Auslastungen. Das Framework kommt aus dem Lean Management und war ursprünglich für die Optimierung der Lagerhaltung bei Toyota entwickelt worden. Der Begriff aus dem Japanischen bedeutet sinngemäß „Signalkarte“. Das Tool kann allerdings viel mehr als die Optimierung von Workflows: Richtig gelebt, zahlt Kanban auf alle agilen Werte und Arbeitsprinzipien ein. Und genau das ist der Unterschied zwischen „doing agil“ und „being agil“.

Ohne Selbststeuerung der Teams, Transparenz der Workflows und Kollaboration über Silo-Strukturen hinaus zu Gunsten der Kundenanforderungen wird Kanban seine wahre Wirkung nie entfalten können. Was für Außenstehende wie eine unüberschaubare Ansammlung beschrifteter bunter Zettelchen an der Wand aussieht, folgt im Inneren einer klar definierten Struktur und schafft Transparenz über Arbeitsabläufe, Strukturen und interne Zusammenhänge. Und nebenbei können auch noch die sogenannten Bottlenecks identifiziert werden.

Der alte Spruch: „Es ist mühsam die Treppe von unten nach oben zu fegen“ trifft auch bei der Transformation hin zu Netzwerken und Schwarmintelligenz zu. Klar können einzelne Teams agiler arbeiten und trotz Hierarchien und klassischem Silodenken wendiger und innovativer denken und handeln.

Doch damit fegt man metaphorisch gesprochen nur die unteren Stufen der Treppe und bekommt den Dreck der oberen beständig ins eigene Handlungsfeld gestreut. Das ist mühsam, aufwendig und schlichtweg uneffektiv. Wenn die oberste Strategie und Managementebene den agilen Schraubendreher hingegen an sich selbst ansetzt und den Dreh vorlebt, dann lassen sich alle Stufen der Organisation viel leichter vom Staub der Macht und Egokultur bereinigen.

Die 3 „Flugebenen“ von Kanban Experte Klaus Leopold

Flugebene 1 : Die Teamebene

Auf Flugebene 1 arbeiten Teams operativ und visualisieren ihre Prozesse einschließlich der Zusammenhänge .

Gehen Sie hierbei am besten detektivisch vom Ende des Prozesses aus vor. Betrachten Sie also den Workflow beginnend mit den glücklichen Kunden und erarbeiten Sie sich Schritt für Schritt die vorgelagerten Arbeitsschritte.

Machen Sie dabei auch personelle Zuständigkeiten sichtbar, wobei die Verantwortung nicht zwingend in den Händen einer Person liegen sollte, sondern vielmehr in der verbundenen Aufgabe. Nutzen Sie hierzu das „agile Pull-Prinzip“ insofern, als sich Aufgaben selbst gezogen werden und nicht durch eine übergeordnete Instanz vergeben werden.

Das erweckt eine ganz neue Verantwortlichkeit und Selbstorganisation und bindet das Aufgabenpaket nicht an eine spezifische Person.

Denken Sie kleinteilig in den Prozessschritten, um möglichst jede Aufgabe definiert zu haben. Und führen Sie Limits ein wie festgelegte Zeiten, die ein Arbeitspaket an der jeweiligen Stelle verweilen darf, oder wie viele Aufgaben sich gleichzeitig auf dem Kanban Board bewegen dürfen. Sie werden sich wundern, wie sich die viele Arbeit des Boarddesigns ganz schnell bezahlt macht und Sie die Engpässe definiert haben.

Flugebene 2: die Koordinationsebene

Auf dieser Ebene können Sie sich schon einmal einige Zeit die Zähne ausbeißen. Denn hier geht es um Zusammenhänge, Zuarbeiten aus anderen Teams und unternehmensinterne Strukturen.

Schauen Sie sich also genau an, was es braucht, um ein Arbeitspaket durch die unterschiedlichen Bereiche zu steuern.

  • Wer ist damit betraut?
  • Wo sind Berührungen mit anderen Abteilungen?
  • Wo befinden wir uns im unveränderbaren Rahmen und wo im Spielfeld der Möglichkeiten?

Gerade zur Silo-übergreifenden Kooperation macht diese Ebene besonders Sinn, da hierdurch die Abhängigkeiten von so wichtigen Bereichen wie Produktion und Marketing in Kooperation mit dem Vertrieb einen enormen Effekt auf die Kundenbeziehung hat.

So wird über kurz oder lang gewährleistet, dass die internen Grenzen aufgelöst werden und eine bessere übergreifende Zusammenarbeit stattfinden kann. Dazu gehört oft ein ganz neues Selbstverständnis. Wenn Innovationen mit der Produktion und dem Marketing von Beginn an abgestimmt und gegenseitig befeuert werden, profitieren alle davon.

Auf der praktischen Ebene helfen Koordinationsboards. Meetings mit Vertretern aus den anderen Teams sorgen für Abstimmung. Teammitglieder tauschen sich übergreifend fachlich aus und entwickeln sich weiter.

Flugebene 3: Management und strategische Führung

Auf Flugebene 3 werden die zentralen Entscheidungen getroffen und Transparenz für die Ausrichtung der Unternehmung geschaffen. Ein Board auf dieser Ebene ist laut Leopold am Leichtesten zu designen, was die sichtbare Gestaltung angeht. Inhaltlich ist aber hier einiges an Denkleistung enthalten. Und nicht nur das, hier liegen oft die Herausforderungen in der tatsächlichen Umsetzung auf Verhaltensebene. Doch gerade diese Veränderung wird sich nach unten auswirken, denn erstmal der unklare Druck durch Transparenz ersetzt ist, wird sich auf allen anderen Ebenen etwas bewegen.

Das alles bedeutet aber nicht, dass sich eine Veränderung erst einstellen wird, wenn auf allen Flugebenen gleichzeitig auf Kanban umgestellt wird. Im Gegenteil!

Was bringt Kanban im Vertrieb?

Wir haben immer wieder feststellen können, dass schon ein zielgerichteter Einsatz eines einfachen Boards, beispielsweise im Vertriebsteam, unschätzbare Erfolge nach sich ziehen kann. Versuchen Sie es doch einfach mal, indem Sie sich anschauen, welche Schritte nötig sind, um im Vertrieb einen zufriedenen Kunden zu generieren.

Voraussetzung für die Wirksamkeit von Kanban sind selbstorganisierte Teams mit rollengebundener Führung und transparenter Kooperation mit Teams aus anderen Bereichen, also mindestens Flughöhe 2. Nur wenn das Team, oder besser noch die ganze Organisation bereit sind, die alten Zöpfe abzuschneiden und sich von gängiger Machtverteilung und Hierarchien zu verabschieden, wird Kanban helfen, agiler zu werden.

Die beiden Boards in der Abbildung zeigen jeweils eine Variante für ein Sales Team und ein gemeinsames Innovations-Board für Sales und Service. Gestalten Sie Ihr eigenes Kanban Board, welches Wertschöpfung für Ihre Kunden dient und nutzen Sie die Transparenz, um den Ablauf und die Interaktionen agiler zu machen.

Wie läuft der Kanban-Prozess ab?

Bei Kanban geht es nicht nur um die Visualisierung und Transparenz von Arbeitsprozessen. Die Wertschöpfung für den Kunden ist dabei entscheidend. Starten Sie damit, den Prozess der Wertschöpfung zu analysieren und in die wesentlichen Prozessschritte zu unterteilen.

Prozessschritte im Kanban-Prozess

  • Starten Sie mit der Analyse des bestehenden Workflows zur Wertschöpfung für den Kunden und notieren Sie Schritt für Schritt, was Sie derzeit tun. Ermitteln Sie daran den Wertschöpfungsprozess ihren Teams.
  • Überlegen Sie, welche Bereiche und Team mit Ihnen verknüpft sind und für den reibungslosen Ablauf integriert gehören.
  • Schreiben Sie den Workflow horizontal als Ablauf auf ein Boardsystem. Der einfachste Arbeitsfluss lautet: Waiting – To Do – Doing – Done. In den Abbildungen sehen Sie Beispiele solch eines Wertschöpfungsprozesses. Boards gibt es in unzähligen Varianten offline und online (Trello, Jira etc).
  • Nutzen Sie sogenannte „Swimlines“, sprich Schwimmbahnen, horizontale Linien auf dem Kanban Board, mit dem Sie die vertikalen Bereiche unterteilen können. Sie helfen, mehrere Teams, Kunden oder Prioritäten besser zu koordinieren und eine optimale Übersicht im Arbeitsprozess zu ermöglichen. Im Beispiel habe ich jeweils eine Swimline eingefügt: Im Innovations-Board habe ich Teams unterteilt und im Sales-Board die Kundengruppen. Sie können auch Prioritäten unterteilen (Hoch, mittel, niedrig) oder den einzelnen Teammitgliedern eine eigene Schwimmbahn zuordnen.
  • Überlegen Sie mit dem Team, welche Aufgaben anfallen, unterteilen sie diese in kleine Pakete. Jedes Paket wird auf eine Karte geschrieben und im Durchlauf durch den Arbeitsfluss auf dem Board visualisiert. Wo befindet sich welches Arbeitspaket zu welcher Zeit?

Die Verteilung der Aufgaben funktioniert ausschließlich nach dem Pull-Prinzip: Wenn das Team bzw. einzelne Mitarbeiter die Kapazität frei haben, ziehen Sie das nächste Paket in Form von einer Karte und bewegen diese in dem Prozess einen Schritt weiter. Jeder zieht sich sozusagen seine nächsten Aufgaben selbstständig und selbstgewählt.

Jede Karte wandert im Laufe des Workflows durch die Spalten. Jeder sieht also immer, wo sich welche Karte gerade im Prozess befindet.  Ziel ist es, die Lead Time, also die Zeit, die ein Arbeitspaket durch den Prozess wandert, zu verkürzen.

Die Anzahl der Arbeiten, die pro Mitarbeiter in Bearbeitung sind, wird begrenzt (Work in Progress Limit = WIP Limit). Damit wird Überforderung und Ineffizienz vorgebeugt.

Daily: Das Herzstück des Kanban ist das tägliche Kurzmeeting

Der Bearbeitungsstand wird ausgetauscht und wichtige Themen mitgeteilt.

  • Was habe ich gestern erledigt?
  • Was gehe ich heute an?
  • Welche Hindernisse sind aufgetreten?
  • Wo brauche ich Unterstützung?

Die Führungskraft, ein Master oder Coach räumt im Anschluss die Hindernisse aus dem Weg und koordiniert aufgetretene Bedarfe, damit das Team reibungslos weiterarbeiten kann.

Review und Retrospektive

Nach einer Arbeitsphase von 3-4 Wochen wird ein Review gemacht. Alle relevanten Produkte, Ergebnisse, Lead Time etc. werden ausgewertet und Feedback von Stakeholdern eingeholt. Anpassungen werden umgesetzt.

Dann erfolgt eine Retrospektive, in der das Team auf die Zusammenarbeit schaut und überlegt was verbessert werden kann.

 Was sind typische Hindernisse in der Anwendung von Kanban?

  1. Verwechslung von Mittel und Zweck: Kanban wird als Methode, statt als Mittel zur Steigerung der Agilität betrachtet. Sinn und Ziel und Kundenfokus gehen dann verloren.
  2. Die Abhängigkeiten zwischen den Teams und deren Produkten wird missachtet. Das führt zu gegenseitigen Staus statt zu geschmeidiger Kooperation.
  3. Der Wertstrom wird nicht zu Ende gedacht. Erst wenn der Kunde den Wert erhält, ist der Prozess erledigt. Vergisst ein Team diesen Fokus, dann generiert man für die Kunden keine Verbesserung
  4. WIP (Work in Progress Limits) werden falsch gesetzt. Zuviel gleichzeitige Arbeiten blockieren das System unnötig. Die richtige Limitierung der Arbeit ist der eigentliche Hebel, um den Ablauf schneller zu machen. Die Teams nutzen ein Kanban Board, um alle Aufgaben im Wertschöpfungsprozess transparent zu machen. Dazu wird der Wertschöpfungsprozess analysiert und als Workflow auf dem Board abgebildet, die Teams bekommen unterschiedliche Farben zugeordnet. WIP Limits (Begrenzung der gleichzeitigen Aufgaben) werden zur Fokussierung beschlossen.
  5. Die Meetings wie Dailies, Reviews und Retrospektiven finden nicht statt – Dann verliert Kanban seine Wirkung.

Zur Person

Marc Schmetkamp ist agiler Trainer, Coach und Facilitator. Seine Schwerpunkte liegen in der agilen Organisations- und Teamentwicklung, in der Moderation von agilen Workshops und in der Ausbildung agiler Coaches und Teams. Mit vielfältigen Erfahrungen in agilen Organisationen und dank der Zusammenarbeit mit Claudia Thonet hat sich ein spannendes Kompetenzspektrum entwickelt, mit dem er gerne auch einen Blick hinter die Kulissen von Unternehmen und Organisationen wirft und so auf dem Weg zum digital new Work ebnen kann. www.der-neunte-pfad.de

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