Lösungsverkauf: Den Kunden jetzt Mehr-Nutzen verkaufen

„Ihr müsst euren Kunden einen Mehrwert bieten – verglichen mit euren Mitbewerbern. Denn nur dann kauft ein Kunde euer Produkt und ist eventuell sogar bereit, hierfür mehr zu zahlen.“ Diese Aussage hört man nicht erst seit der Begriff Mehrwertstrategie – oder neudeutsch Added-Value Strategie – gefühlt in aller Munde ist.

Entsprechend agieren viele Verkäufer in Verkaufsgesprächen und -verhandlungen. Ausführlich schildern sie den Kunden die technischen Merkmale ihres Produkts und welche Vorzüge sich daraus aus ihrer Sicht für den Kunden ergeben. Doch dann stellen sie erstaunt fest: Der Kunde interessiert sich hierfür nicht, weil der beschriebene „Mehrwert“ nicht – oder in Krisenzeiten gerade nicht – seinen Bedürfnissen entspricht.

Mit Nachdruck sollten Verkaufs- und Vertriebsleiter ihren Mitarbeitern deshalb immer wieder vermitteln: Was aus Sicht des Kunden ein „Mehrwert“ ist, ergibt sich aus dessen aktuellem Bedarf und Zielen. Also gilt es, diese Faktoren zu erkunden.

Kernfrage: Was will und braucht der Kunde?

„Das tun wir doch“, erwidern Verkäufer oft auf diese Aufforderung. Stimmt, die meisten Verkäufer von Investitionsgütern fragen ihre Kunden, welche technischen Anforderungen sie an das Produkt haben. Sie gleichen einem Autoverkäufer, der seine Kunden nach den PS, der Ausstattung und dem Preis fragt. Dies ist das typische Vorgehen eines Produktverkäufers, jedoch nicht eines Lösungsverkäufers!

Lösungen statt Produkte verkaufen

Ein Lösungsverkäufers bietet als „selling consultant“ seinen Kunden einen echten Mehrwert – also mehr Nutzen, indem er sie zum Beispiel beim Erhöhen ihrer Wettbewerbsfähigkeit unterstützt. Ein Verkäufer, der sich als Lösungsverkäufer versteht, stellt andere Fragen.

Lösungsverkauf: Diese Fragen müssen Sie stellen

• Was ist das Geschäft des potenziellen Kunden?
• Womit versuchte er sich bisher in seinem Markt von seinen Wettbewerbern zu differenzieren? Was macht ihn bei seinen Kunden erfolgreich?
• Womit könnte er sich noch differenzieren? Was hindert ihn im Moment daran, erfolgreich oder noch erfolgreicher zu sein?
• Wofür braucht der Zielkunde eine Problemlösung? Welche Ziele möchte er damit erreichen?
• Welche Anforderungen sollte aus Kundensicht die Lösung folglich erfüllen?
• Wie lässt sich deren Wirtschaftlichkeit darstellen? Betrachtet der Kunde die Anschaffungskosten oder die Total Costs of Ownership?
• Welche Kostenarten werden dabei betrachtet? Entscheidet der Einkäufer aufgrund des Stückpreises oder des Verwendungspreises

Aus den Antworten auf diese und viele weitere Fragen leitet ein Lösungsverkäufer ab, was für den Kunden ein echter Added-Value ist.

Einige Verkäufer mögen nun denken: Wozu muss ich das alles wissen, wenn ich dem Kunden nur eine Fräse oder Drehmaschine, drei Kopierer oder 10 000 Sensoren verkaufen möchte? Es ist doch klar, wozu er das Zeug braucht! Nein, einen Kopierer kann man zum Beispiel für das Ablichten einzelner Briefe für die Ablage und für das Erstellen von Massenmailings benötigen. Man kann ihn zum Vervielfältigen von Fotos oder von Bauplänen verwenden. Und es macht auch einen Unterschied, ob ein Kopierer regelmäßig von denselben drei, vier Personen benutzt wird oder von Hunderten von Personen sporadisch, die in der Regel stets nicht wissen, auf welchen Knopf sie drücken müssen, wenn sie eine Verkleinerung wünschen. Ähnlich ist es bei Fräsen und Drehmaschinen.

Solche „Kaufargumente“ sollte sich ein Verkäufer im Vorfeld kundenbezogen bewusst machen, damit er den Entscheidern aufzeigen kann, warum seine Lösung die betriebswirtschaftlichste und „preis-werteste“ ist – obwohl die Anschaffungskosten etwas höher sind.

Industriekunden interessieren sich für die reinen Anschaffungs- oder Beschaffungskosten meist nur am Rande. Viel wichtiger sind für sie die Fragen:

• Erreiche ich mit der vorgeschlagenen Lösung meine Ziele? Und:
• Wie hoch sind die „Total Costs of Ownership“? Das heißt: Mit welchen Gesamtkosten muss ich im Verlauf der Nutzungsdauer der gewählten Lösung rechnen?
• Welche Fixkosten und variablen Kosten kommen auf mich zu?
• Wie hoch ist der Wartungsbedarf – an Zeit und Geld?
• Wie zeitaufwändig ist das Umstellen oder Updaten?
• Wie hoch ist der Schulungsaufwand für meine Mitarbeiter?

All diese Fragen stellen sich Kunden bei der Kosten-Nutzen-Abwägung, die sie vor der Kaufentscheidung vornehmen.

Die preis-werteste Lösung mit dem besten Added Value für den Kunden erarbeiten

Denn anders als von vielen Verkäufern vermutet, lautet das oberste Ziel der Unternehmen nicht: Kosten senken. Ihr oberstes Ziel ist: Möglichst viel Gewinn erwirtschaften. Die Kostensenkung ist nur ein Weg, um dieses Ziel zu erreichen. Der langfristig erfolgreichere Weg ist entweder

• mehr verkaufen – zum Beispiel, indem das Unternehmen sich neue Kundengruppen erschließt
• eine höhere Gewinnmarge erzielen – zum Beispiel, weil die Problemlösungen des Anbieters den Zielkunden einen noch größeren oder „greifbareren“ Added-Value als bisher bieten.

Das sollten sich Verkäufer regelmäßig vor Augen führen. Denn hieraus ergeben sich für sie ganz neue Wege, Kunden durch Lösungsverkauf den Mehrwert ihrer Problemlösungen aufzuzeigen, und die Chance, endlosen Kostendebatten zu entgehen.

10 Umsatzkiller im B2B-Vertrieb

„Der Kunde braucht keine Bohrer, sondern Löcher.“ Er braucht also Lösungen – diese alte Verkäuferweisheit sollten sich Verkäufer immer wieder vor Augen führen. Denn dann können sie durch Lösungsverkauf ihren Kunden nicht nur mehr verkaufen, sondern auch bessere Preise erzielen. Und in Krisenzeiten öffnen sich ihnen dann viele neue Türen, denn: In ihnen überdenken die Unternehmen ihren Strategien. Also sind sie auch für neue Problemlösungen offen. Dennoch begehen Vertriebsmitarbeiter im Kundenkontakt oft folgende Fehler, die letztlich „Auftrags-“ und „Umsatzkiller“ sind.

1. Die Vertriebsmitarbeiter präsentieren den potenziellen Kunden Produkte statt anwendungsorientierte Lösungen für die gesamte Nutzungsdauer. Betriebswirtschaftliche Argumentationen zu den Life Cycle Costs und Total Costs of Ownership fehlen.

2. Die Verkäufer führen den Kunden nicht plastisch vor Augen, welchen geldwerten Nutzen ihnen ihr Unternehmen zum Beispiel beim Optimieren der Arbeitsabläufe, Verbessern des Services, Qualifizieren der Mitarbeiter usw. bietet.

3.   Die Verkäufer kennen Umfang und Nutzen der eigenen Serviceleistungen nicht. Sie geben dem Kunden Leistungsversprechen, die ihr Produkt oder ihre Organisation nicht erfüllen kann.

4. Service und Vertrieb arbeiten nicht Hand in Hand.

5. Der After-Sales-Service wird nicht strategisch genutzt, um Cross- und Upselling zu erzielen sowie Folgeaufträge zu generieren.

6. Überprüfbare Servicestandards und klar definierte Servicepackages fehlen. 7.[/highlight]  Der Vertrieb erstellt keine Leistungsbilanz über die kostenfrei und ohne vertragliche Verpflichtung erbrachten Zusatzleistungen.

8. Service und Vertrieb reagieren nur auf Beschwerden statt aktiv dafür zu sorgen, dass die Kundenzufriedenheit gewahrt bleibt.

9. Die persönlichen Bedürfnisse der Ansprechpartner beim Kunden werden nicht ausreichend berücksichtigt, z.B. ihr Wunsch nach Anerkennung und Bedürfnis, die eigenen Entscheidungen abzusichern.

10. Die persönliche Betreuung im After-Sales-Bereich zielt nicht darauf ab, Kundenloyalität aufzubauen, so dass der Kunde auch bei einem scheinbar günstigeren Angebot der Konkurrenz seinem bisherigen „Partner“ treu bleibt.