Marketing-Leads werden vom Vertrieb nicht nachverfolgt: Was tun?

Schluss mit der Verschwendung von Marketing-Ressourcen im Lead Management

Eine aktuelle wissenschaftliche Studie geht dem Problem auf den Grund, warum 70% der vom Marketing generierten Leads nicht nachverfolgt werden. Sie liefert Ansätze dafür, was Vertriebsmanager tun können, um dem entgegenzuwirken.

Zur Identifizierung potenzieller Neukunden und deren Qualifizierung geben B2B-Unternehmen jedes Jahr ca. 65% ihres Marketing-Budgets aus.

Damit sich das auch lohnt, ist es wichtig, auf Basis dieser Leads auch Neukunden zu gewinnen. Aufgabe der Vertriebsmitarbeitenden ist es eigentlich, die durch das Marketing generierten Leads zu sichten, zu bewerten und bei entsprechender Eignung zu kontaktieren. Viele Vertriebsmitarbeitende scheitern jedoch an dieser Aufgabe.

70% der vom Marketing überreichten Leads werden von Vertriebsmitarbeitenden noch nicht einmal kontaktiert. Letztlich eine Verschwendung von Marketing-Budgets.

Um dem entgegenzuwirken, ist es Aufgabe der Vertriebsmanager herauszufinden, warum ihre Mitarbeitenden so schlechte Ergebnisse im Lead-Management liefern.

Gründe, warum die Marketing-Leads unbearbeitet bleiben

1. Fehlende Motivation. Letztlich ist die Neukundenakquise auch geprägt von Misserfolgen. Diese Tatsache kann die Motivation der Vertriebsmitarbeitenden zum Engagement in der Lead-Verfolgung senken.
2. Schnittstellenprobleme zwischen Marketing und Vertrieb: Unterschiedliche Bewertung der Leadqualität sowie über fehlende oder falsche Informationen. Aus Sicht des Vertriebs bedeutet das: Es ist schwierig aus der Masse an Leads die geeignetsten auszuwählen
3. Fehlendes Verantwortungsgefühl

An dieser Stelle sollten Vertriebsmanager aktiv eingreifen. Doch durch welches konkrete Verhalten können Vertriebsmanager ihre Mitarbeitenden effektiv zu einem größeren Engagement im Lead-Management motivieren?

Stärkere Kontrolle der vertrieblichen Aktivitäten

Ein Bochumer Forscherteam ist der Frage auf den Grund gegangen und hat untersucht, welchen Effekt eine stärkere Kontrolle der Aktivität der Mitarbeitenden seitens der Vertriebsmanager auf die Performance ihrer Mitarbeitenden im Lead-Management hat.

1. Kontrolle der erreichten Ziele: z.B. Anzahl akquirierter Neukunden
2. Kontrolle der einzelnen Schritte im Lead-Management-Prozess: bspw zur Verbesserung von Vertriebsmethoden

Die Ergebnisse der Studie zeigen überraschenderweise, dass die Kontrolle der erreichten Ziele sowie die Kontrolle des Prozesses per se keinen positiven Effekt auf die Anstrengungen der Mitarbeitenden im Lead-Management haben.

Verantwortungsgefühl macht den Unterschied

Welche der beiden Kontrollmechanismen positiv wirken, hängt von der gefühlten Verantwortlichkeit der Vertriebsmitarbeitenden im lead-Management ab:

1 Geringe gefühlte Verantwortlichkeit

Hier führt eine Kontrolle der erreichten Ziele zu einem stärkeren Engagement im lead-Management. Das liegt daran, dass die Erreichung der Ziele eine höhere Priorität für die Mitarbeitenden erhält.

2 Hohe gefühlte Verantwortlichkeit

Das Engagement im lead-Management ist hier auch ohne eine Kontrolle durch die Manager in der Regel höher.

Hier gilt es, die richtigen Methoden einzusetzen

1. klare Ziele für die Akquise neuer Kunden setzen
2. klare Prozesse etablieren
3. individuelle Verantwortlichkeiten formalisieren
4. eine klare Berichterstattung festlegen.

So bekommen Mitarbeitende das Gefühl, dass sie in der Lage sind selbst zu beeinflussen, ob sie ihre Ziele erreichen.

Fazit der Experten

Eine gute Performance im lead-Management ist für den Unternehmenserfolg unerlässlich. Vertriebsmanager tragen die Verantwortung, die erbrachten Leistungen sowie die erreichten Ziele ihrer Mitarbeitenden zu beobachten und zu evaluieren. Dafür benötigen Manager ein tiefgehendes Verständnis dafür, wie hoch die gefühlte Verantwortung der Mitarbeitenden ist.

Insbesondere, wenn die gefühlte Verantwortlichkeit der Vertriebsmitarbeitenden im lead-Management gering ist, ist es Aufgabe der Manager, dort aktiv einzugreifen und durch enge Kontrolle der erreichten Ziele ihrer Mitarbeitenden das Engagement zu verbessern.

Von Jan Helge Guba und Nadine Guba

Information: Der Artikel basiert in Teilen auf der 2023 im Journal of Personal Selling & Sales Management erschienenen Studie von Jan Altenscheidt, Sophie-Charlotte Ernst und Christian Schmitz mit dem Titel „Understanding sales representatives‘ unreliable lead management efforts: contingent impacts of sales managers‘ goal and process control behaviors“.