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Leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb – so beeinflussen die Mitarbeiter die Leistungskriterien

So steigern Sie mit der richtigen variablen Vergütung und einem passenden Vergütungssystem die Umsatzrendite im Vertrieb.
Finkenrath Kieser
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Entwickeln Sie die neue leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb so, dass die Mitarbeiter ihre Leistungskriterien auch beeinflussen können

Zahlreiche Unternehmen setzen eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb ein, bei der die Mitarbeiter nach Leistungskriterien und Zielen vergütet werden, auf die sie im Grunde wenig oder keinen Einfluss haben. Z.B. werden Innendienstmitarbeiter an einen Außendienst-Umsatz angebunden, ohne diesen nachhaltig beeinflussen zu können.

Dabei gäbe es eine Menge von Leistungskriterien, die der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die aber keine Berücksichtigung finden (z.B. Durchlaufzeit von Aufträgen, eigene Verkäufe, Auftragserfassungs-Leistung, Durchführung Innendienst-spezifischer Aufgaben usw).

Oder es werden Mitarbeiter im Vertrieb in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien nicht beeinflussen kann.

Solche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb greifen nicht wirklich, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld aus, für Leistungen, mit der sich die Mitarbeiter zu wenig identifizieren. Sie haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, die den Highperformer genauso trifft wie den Lowperformer. Die Einkommen differenzieren sich zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine oder zu wenig Berücksichtigung findet. Das kann man auch besser lösen.

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Entwickeln Sie die neue leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb so, dass die Mitarbeiter ihre Leistungskriterien auch beeinflussen können

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Dabei gäbe es eine Menge von Leistungskriterien, die der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die aber keine Berücksichtigung finden (z.B. Durchlaufzeit von Aufträgen, eigene Verkäufe, Auftragserfassungs-Leistung, Durchführung Innendienst-spezifischer Aufgaben usw).

Oder es werden Mitarbeiter im Vertrieb in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien nicht beeinflussen kann.

Solche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb greifen nicht wirklich, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld aus, für Leistungen, mit der sich die Mitarbeiter zu wenig identifizieren. Sie haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, die den Highperformer genauso trifft wie den Lowperformer. Die Einkommen differenzieren sich zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine oder zu wenig Berücksichtigung findet. Das kann man auch besser lösen.

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