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Mit dem Vertriebsperformance-Check zum Business Consultant werden!

von
Business Consultant

Das wünscht sich wohl jeder Vertriebsleiter: die Leistung seines Vertriebsteams realistisch einzuschätzen, um daraus Rückschlüsse für strategische und operative Maßnahmen ableiten und die Performance nachhaltig steigern zu können. Das Ziel ist, sich zu einem Partner zu entwickeln, dem die Kunden ihr Vertrauen schenken. Gelingen kann dies, wenn der Vertriebsleiter die Dimensionen „Kundenbeziehungsebene“ und „Vertriebsprozessebene“ miteinander in Verbindung setzt.

So entwickeln Sie sich zum zuverlässigen Partner Ihrer Kunden

Es gibt mehrere Methoden, den Entwicklungsstand der Vertriebsabteilung zu analysieren und Aussagen zu Optimierungsmöglichkeiten zu treffen, zum Beispiel den Vertriebs-Performance-Index (VPI). Er hilft dem Vertriebsleiter, brachliegende Potenziale zu erkennen und so zu heben, dass sich Vertriebs-Power entfachen lässt.

Mit Vertriebsperformance-Check Standort bestimmen

Der VPI geht davon aus, dass es vor allem zwei Faktoren sind, die die Vertriebsleistung von Unternehmen bestimmen: die Qualität der Kundenbeziehungen und die konsequente Anwendung eines strukturierten Vertriebsprozesses. Um die Vertriebsentwicklung auf ein fundiertes Analysefundament zu stellen, wird in einer Matrix der Schnittpunkt zwischen den beiden Größen festgelegt. Der Vertriebsleiter beantwortet dazu mithilfe eines onlinegestützten Tools Fragen zu den Dimensionen „Kundenbeziehungsebene“ und „Vertriebsprozessebene“. Was aber verbirgt sich hinter diesen Dimensionen?

Vom einfachen Lieferanten zum Business Consultant

Hier hilft ein Blick auf die Abbildung weiter: Bei der Kundenbeziehungsebene steht die Beurteilung in der Wahrnehmung durch den Kunden im Mittelpunkt: Der Vertriebsleiter analysiert, wie die Kunden das Unternehmen und die Vertriebsabteilung einschätzen. Dies kann er selbst beurteilen, im Team diskutieren, mit der Geschäftsführung eruieren oder auch mithilfe einer Kundenbefragung herausfinden.

Die Abbildung zeigt, dass er sich an fünf Ebenen orientieren kann. Diese reichen vom einfachen und akzeptierten Lieferanten bis zum zuverlässigen Partner. Im ersten Fall ist die Kundenbindung schwach ausgeprägt, es ist durchaus möglich, dass der Kunde rasch zu einem Wettbewerber wechselt. Dies wird umso unwahrscheinlicher, je höher das Unternehmen in der Wahrnehmung des Kunden an Reputation, Zuverlässigkeit und Qualität gewinnt. Als zuverlässiger Partner gilt ein Unternehmen, wenn es aufgrund seiner einzigartigen Markt- und Branchenkenntnisse vom Kunden als Business Consultant anerkannt wird: Der Kunde setzt darauf, dass der Anbieter einen Beitrag zur Geschäftsentwicklung leisten kann und für die Kundenorganisation Mehrwert schafft.

Vom zufälligen zum dynamischen Prozess

Die zweite Analysedimension betrifft die Reife des Vertriebsprozesses: Hier stellt sich die Frage, ob die Vertriebsmitarbeiter mehr oder weniger zufällig vorgehen oder zielorientiert mit auf den Einkaufsprozess des Kunden abgestimmten Maßnahmen agieren. Ein zweiter Blick auf die Abbildung zeigt, dass es die vier Level zufällig, informell, formell und dynamisch gibt, deren Extreme sich so beschreiben lassen:

  • Zufälliger Prozess heißt, dass die Vertriebsmitarbeiter selbst festlegen, welche Aktivitäten sie für angemessen halten, um Verkaufschancen zu generieren und zu nutzen. Weil es keinen definierten und dokumentierten Vertriebsprozess gibt, bleibt vieles dem Zufall überlassen.
  • Beim dynamischen Prozess werden Analysen und Methoden genutzt, um Veränderungen bei den Prozesskennzahlen, die kontinuierlich gemessen werden, frühzeitig zu erkennen. So lässt sich der Vertriebsprozess punktgenau und dynamisch auf den Einkaufsprozess des Kunden abstimmen.

Differenzierte Kunden – differenzierte Maßnahmen

Welche Maßnahmen der Vertriebsleiter nun ergreift, ist natürlich abhängig vom Standort in der Matrix und den Zielen des Unternehmens. Es kann durchaus sein, dass bei einer bestimmten Kundenklientel das Ziel darin besteht, sich erst zum Lösungsanbieter, dann zum strategischen Dienstleister und schließlich zum zuverlässigen Partner zu entwickeln. Bei einer anderen Kundengruppe steht das Vorhaben im Fokus, die Prozessreife deutlich zu erhöhen.

Oder: Bei einer Kundengruppe ist der Vertriebsleiter damit zufrieden, „nur“ als akzeptierter Lieferant wahrgenommen zu werden. Darum ist es nicht notwendig, dass der Vertriebsprozess näher dokumentiert wird. Bei einer sehr wichtigen Kundenklientel hingegen schmerzt es ihn, dass die Anwendung des Vertriebsprozesses nicht ständig überprüft wird. Hier besteht dringender Veränderungsbedarf, um sich im dynamischen Vertriebsprozess zum zuverlässigen Partner entwickeln zu können.

Entwicklung in Richtung Top-Level

Allgemein gilt: Die stetig steigende Wettbewerbsintensität lässt es immer wichtiger erscheinen, aus dem Status des reinen Lieferanten und selbst des Lösungsberaters zu einem Partner aufzusteigen, der in der Wertschöpfungskette des Kunden einen festen Platz einnimmt. Und je dynamischer der Verkaufsprozess ist, desto eher können Geschäftschancen konsequent strategisch verfolgt und erfolgreich abgeschlossen werden. Darum werden die meisten Unternehmen die Zielsetzung verfolgen, sich in der Matrix immer weiter „nach rechts oben“ vorzuarbeiten.

Auf diesem Top-Level arbeitet nach einer Studie von CSO Insights, einem Unternehmen für Research in der Trainingsbranche, in 2017 allerdings nur knapp ein Viertel der Unternehmen. Das heißt: Die Entwicklung der Vertriebsmitarbeiter zu Beratern und die Einführung von Vertriebsprozessen, die sich am Einkaufsverhalten der Kunden orientieren, stellen für viele Unternehmen ein enormes Wachstumspotenzial dar.

Performancesteigerung durch konkrete Aktivitäten

Um die Performancesteigerung in Richtung eines zuverlässigen Partners, der mit dynamischen Vertriebsprozessen überzeugt, voranzutreiben, bieten sich zahlreiche Aktivitäten an, zum Beispiel:

  • Der Vertriebsleiter überlegt grundsätzlich, in welchen Feldern und Bereichen die Verkäufer neue Kompetenzen aufbauen und vorhandene Fähigkeiten stärken müssen.
  • Dabei lässt er sich selbst nicht außen vor: Er prüft, welche Qualifikationen er erwerben muss, um als Sales Coach das Leitungspotenzial seiner Verkäufern besser auszuschöpfen.
  • Die Weiterbildung wird in Richtung der kompetenzorientierten Mitarbeiterentwicklung ausgerichtet. Führungskräfte und Verkäufer sollen primär die Kompetenzen aufbauen, die ihnen helfen, einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele beizusteuern und das Unternehmen „nach rechts oben“ zu entwickeln.
  • Der Vertriebsleiter klopft die Kundenberührungspunkte und Vertriebsprozesse daraufhin ab, ob sie geeignet sind, positive Kundenerfahrungen zu prägen. Ziel ist die Implementierung eines Customer-Experience-Managements. Alle Verkäufer streben vertrauensvolle Beziehungen mit hohem emotionalem Begeisterungsfaktor an.
  • Das langfristige Ziel ist, dass die Verkäufer neben profundem Markt- und Branchenwissen auch über die analytischen Fähigkeiten verfügen, den Kunden als Business Consultants nutzenorientierte Lösungen anzubieten und ihn auf dem Weg zur Spitzenleistung zu begleiten. Das Ergebnis: Verkäufer und Unternehmen werden als zuverlässige Partner anerkannt, beide Partner profitieren durch die langfristig angelegte Kundenbeziehung.

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Dipl.-Kfm. Klaus Steven ist SVP Direct Sales EMEA bei der Miller Heiman Group. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Vertriebsoptimierung, Führungskräfteentwicklung und Change Management.

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