Performance im Vertrieb: Nicht nur die Zielerreichnung zählt, sondern auch das Wie!

Um der Vielseitigkeit der Vertriebs-Rolle in der Beurteilung gerecht zu werden, bedarf es in der Regel einer Reihe von Kriterien. Welche dabei besonders gut geeignet sind, möchten wir im Folgenden näher beleuchten.

Um die Performance von Vertriebsmitarbeitenden vielschichtig zu beurteilen, bedarf es eines integrativen Ansatzes, mit dem sich sowohl die erbrachte Leistung als auch der Weg dorthin in die Bewertung mit einbeziehen lassen.
Um die Performance von Vertriebsmitarbeitenden vielschichtig zu beurteilen, bedarf es eines integrativen Ansatzes, mit dem sich sowohl die erbrachte Leistung als auch der Weg dorthin in die Bewertung mit einbeziehen lassen.© Dontree/stock.adobe.com

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Auf welche Art und Weise sollte eigentlich die Leistung von Mitarbeitenden im Vertrieb gemessen werden?

Kriterien zur Bewertung der Performance werden für eine Reihe von Prozessen benötigt:

  • B. für die Vertriebssteuerung
  • zur Bestimmung der Höhe der variablen Vergütung
  • als Grundlage für die nächste Beförderung

In den letzten Jahren hat sich eine Transformation im Vertrieb vollzogen

  1. Der Vertrieb ist insgesamt dynamischer geworden
  2. Er hat sich vom Produkt- zum Servicebetrieb gewandelt
  3. Auch das Kundenverhalten mitsamt den Erwartungen an den Vertrieb hat sich stark verändert.
  4. Neben persönlichen Kundenkontakten finden Verkaufsgespräche nun häufig auch virtuell statt.
  5. Des Weiteren sind Produkte zunehmend komplexer geworden, was neue, umfassendere Fähigkeiten und Kompetenzen von Vertriebsmitarbeitenden erfordert.

Die Möglichkeiten zur Bewertung von Mitarbeitenden haben sich parallel dazu jedoch nicht weiterentwickelt. Dabei sind Methoden zur Messung der Leistung von Vertriebsmitarbeitenden für Sales Manager essenziell, um die Kompetenzen und Fähigkeiten ihrer Vertriebsmitarbeitenden umfassend evaluieren zu können.

Kriterien zur Messung der Performance im Vertrieb

Messkriterien lassen sich generell in zwei Gruppen aufteilen.

1 Objektive Kriterien

Sie werden genutzt, um die Performance für unternehmerische Zwecke zu erfassen. Zu ihnen zählen Finanzergebnisse, sowohl als absolute Zahlen als auch relativ im Vergleich zu anderen Mitarbeitenden oder zur eigenen Leistung im vorherigen Betrachtungszeitraum, Kundenbindung sowie Verkaufsaktivitäten, wie zum Beispiel die Anzahl der Kundenkontakte und Produktpräsentationen sowie weitere Sales Funnel bzw. CRM-Kennzahlen. Der generierte Umsatz in einem gewissen Zeitraum, gerne auch in Relation zu einem vordefinierten Umsatzziel ist dabei sicherlich die am häufigsten anzutreffende Kennzahl.

Objektive Kriterien haben den Vorteil, dass sie ohne Verzerrung gemessen werden können und leicht zu ermitteln sind.

Ein großer Nachteil ist jedoch, dass die zunehmend komplexere Rolle der Vertriebsmitarbeitenden sowie die veränderten Rahmenbedingungen im Vertrieb sich durch diese Kriterien nur unzureichend erfassen lassen.

2 Subjektive Kriterien

Statt die Bewertung der Performance eines Mitarbeitenden nur allein auf das Erreichen gewisser Umsatzziele zu beschränken, dienen subjektive Kriterien zur Evaluation des Verhaltens, der Charaktereigenschaften oder auch der Vertriebskompetenzen der Mitarbeitenden. Sie sind üblicherweise nicht-monetär und umfassen z.B.

  • kundenrelevante Information enthalten, z.B. Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung
  • Produktkenntnisse
  • Branchenwissen
  • Fähigkeit zur Akquise und Entwicklung neuer Kunden
  • Präsentations- und Überzeugungsfähigkeiten
  • Kreativität
  • Teamorientierung

Im Gegensatz zu objektiven Kriterien können subjektive Kriterien durch den Einbezug relevanter Informationen zu Kompetenzen und Verhaltensweisen eines Vertriebsmitarbeitenden ein umfassenderes Bild der Performance eines Vertriebsmitarbeitenden liefern, während sie ausreichend flexibel sind, um sich an den veränderten Rahmenbedingungen des Vertriebs sowie der Vertriebsstrategie des jeweiligen Unternehmens auszurichten.

Des Weiteren lassen sich subjektive Kriterien von den Mitarbeitenden leichter beeinflussen, da es sich um eine Bewertung des Verhaltens und der eigenen Fähigkeiten handelt. Dies führt in der Regel zu einer höheren intrinsischen Motivation.

Ein Nachteil ist jedoch, dass subjektive Kriterien bei inkorrekter Anwendung anfällig für Verzerrungen sind, welche die wahrgenommene Gerechtigkeit gefährden können. Zudem wird die Bewertung der Mitarbeitenden oftmals in künstlichen Beobachtungssituationen durchgeführt, die nicht immer ein realistisches Bild der Performance liefern.

Somit wird deutlich, dass es umfangreiche Bewertungsrahmen zur Leistungsmessung bedarf, die nicht nur objektive, sondern auch subjektive Kriterien enthalten. Doch welche konkreten Kriterien sind dazu besonders gut geeignet und finden in vielen Unternehmen bereits Verwendung?

Um dies herauszufinden, haben die Wissenschaftler Peter D. Kerr und Javier Marcos-Cuevas in einer repräsentativen Umfrage 207 Vertriebsmitarbeitende im B2B-Bereich befragt, die in überwiegend englischsprachigen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern arbeiteten.

Die Befragten wurden gebeten, einzuschätzen, welche Kriterien von ihren Vorgesetzten zur Evaluation ihrer Performance verwendet werden. Dabei zeigte sich folgendes Bild:

  • 85% der Befragten gaben an, dass sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kriterien zur Messung der Performance verwendet werden.
  • Bei 95,7% der Befragten wurde mindestens ein subjektives Kriterium zur Messung der Performance verwendet.
  • Besonders häufig wurden Kriterien zur Messung der Kompetenz (81,2%), des Wissens (82,6%) und der individuellen Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften (81,2%) verwendet.
  • 12,6% der Befragten arbeiteten in Unternehmen, die zur Messung der Performance keine finanziellen Kriterien zugrunde legten.

Darüber hinaus wurden 39 Vertriebsleiter aus Kanada, USA und Großbritannien in Interviews befragt. Dort zeigte sich ein ähnliches Bild.

  • Zur Bewertung der Leistung im Vertrieb wurde in jedem Fall auf die Erreichung des jeweiligen Umsatzzieles geschaut. Weitere wichtige Kriterien waren
  • Verkaufsfähigkeiten (80%)
  • Verhaltensweisen, Charaktereigenschaften und Arbeitseinstellung (54%)
  • Kundenzufriedenheit (23%).

Ferner wurde danach gefragt, zu welchem Zweck subjektive Kriterien zur Beurteilung der Performance verwendet werden:

Es stellte sich heraus, dass subjektive Kriterien vordergründig dazu genutzt werden, die Verkaufskompetenzen einzuschätzen, die sich nicht mit Hilfe objektiver Kriterien messen lassen. Mit ihrer Hilfe können Führungskräfte verstehen, warum ein Mitarbeiter ggf. seine Umsatzziele nicht erreicht hat und somit Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung veranlassen.

Zudem zeigte sich, dass Unternehmen immer weniger tolerant gegenüber Vertriebsmitarbeitenden sind, die für die Erreichung ihrer Umsatzziele auch unlautere Mittel einsetzen.

Mit anderen Worten: Wie ein Umsatzziel erreicht wird, gewinnt zunehmend an Bedeutung in Relation dazu, welches Umsatzziel erreicht wird.

Fazit der Experten

Um die Performance von Vertriebsmitarbeitenden differenziert und vielschichtig beurteilen zu können, bedarf es sowohl subjektiver als auch objektiver Kriterien.

Daher eignet sich ein integrativer Ansatz, der nicht nur die erbrachte Leistung, sondern auch den Weg dorthin in die Bewertung mit einbezieht. Somit werden auch Effizienz, Effektivität und Kompetenzen im Vertrieb honoriert, die es Vertriebsmitarbeitenden ermöglicht, sich auf die Kunden individuell einlassen zu können statt nur die Erreichung harter Umsatzziele im Blick zu haben. Des Weiteren können Vertriebsmanager mit den gewonnenen Erkenntnissen Mitarbeitende besser coachen und in ihrer Weiterentwicklung bestmöglich unterstützen.

 

Objektive KriterienSubjektive Kriterien
ZielErfassung der Performance für unternehmerische ZweckeEvaluation des Verhaltens, der Charaktereigenschaften und Vertriebskompetenzen
 

 

 

Beispiele

·        Umsatz je Betrachtungszeitraum

·        Umsatz je Produktkategorie

·        Umsatz je Kanal

·        Cross-Selling Quote

·        Deckungsbeitrag/Rohertrag

·        Kundenbindung

·        Anzahl Kundenkontakte

·        Anzahl Besuche

·        …

·        Kundenzufriedenheit

·        Kundenorientiertes Verhalten

·        Produktkenntnisse

·        Branchenwissen

·        Präsentations- und Überzeugungsfähigkeiten

·        Zuhörfähigkeit

·        Eigeninitiative

·        Kreativität

·        Adaptivität

·        Zeitmanagement

·        Planungskompetenzen

·        Urteilsvermögen

·        Zuverlässigkeit

·        Teamorientierung

·        …

 

Von Jan Helge Guba und Nadine Guba

Information: Der Artikel basiert in Teilen auf der 2022 im Journal of Personal Selling & Sales Management erschienenen Studie von Peter D. Kerr und Javier Marcos-Cuevas mit dem Titel „The interplay between objective and subjective measures of salesperson performance: towards an integrated approach“.

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Dr. Jan Helge Guba

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