Performance steigern im Vertrieb: Mit 360-Grad-Blick Teams führen

Schwache Vertriebsergebnisse sind nicht immer ein Kompetenzproblem. Oft steckt ein systemischer Konflikt dahinter. Wer als Führungskraft nur auf einzelne Mitarbeitende schaut, übersieht schnell die eigentliche Ursache. Der 360-Grad-Blick hilft, Muster im Team zu erkennen, Wechselwirkungen zu verstehen und nachhaltiger zu führen.

Es brennt in der Vertriebsabteilung eines B2B-Unternehmens: Im Rahmen einer Vertriebsoffensive sollen die Vertriebsmitarbeitenden des Sales Teams in ihren Gesprächen mit den Einkäufern der Kundenunternehmen einen neuen innovativen Gesprächsleitfaden einsetzen. Dieser umfasst für verschiedene Kundentypen spezifische Formulierungen, um das Interesse zu wecken, den Kundennutzen darzustellen und typgerechte Einwandbehandlungstechniken einzusetzen.

Vertriebsmitarbeitende im Leistungstief

Einige der Vertriebsmitarbeitenden halten sich nicht an den Gesprächsleitfaden. Und überhaupt: Sie bringen einfach nicht die Leistungen auf die Straße, die aufgrund ihrer Qualifikationen von ihnen zu erwarten wären.

Darum führt die Vertriebsleiterin Gespräche mit ihnen und analysiert die Ursachen für die schwachen Leistungen. Die Teammitglieder zeigen sich selbstkritisch – es werden Änderungsmaßnahmen festgelegt, die von ihnen beherzt umgesetzt werden.

Doch nach einiger Zeit muss die Vertriebsleiterin konstatieren: Eine substanzielle Verbesserung tritt nicht ein, im Gegenteil: Die Leistungen des Sales Teams insgesamt scheinen immer mehr nachzulassen. Was läuft da nur schief?

Das Beispiel veranschaulicht, was geschieht, wenn es Führungskräften am systemischen 360-Grad-Blick mangelt und sie darum bei der Problemanalyse lediglich einen Ausschnitt der Wirklichkeit unter die Analyselupe legen. Ergänzt wird der Blick durch die Vogel- und Froschperspektive, also von oben und unten, von nah und fern.

Der systemische 360-Grad-Blick hingegen ähnelt einer Rundum-Kamerafahrt, bei der die Situation von allen Seiten und aus mehreren Perspektiven betrachtet wird.

Mit systemischem Blick wahre Ursache erkennen

Der ganzheitliche Blick erhöht die Wahrscheinlichkeit, Klarheit durch Vielheit zu gewinnen und sich ein realistisches Bild zu verschaffen, um das ganze System zu verstehen. Denn nun werden Bezüge, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen im System deutlich – oder besser, im Sales Team:

• Das eigentliche Problem ist ein Teamkonflikt. Jene Vertriebsmitarbeitenden, die durch ihre Minderleistungen auffallen, bilden eine Fraktion, die auf der zwischenmenschlichen Ebene einen Beziehungskonflikt mit den anderen Kolleginnen und Kollegen austragen, der kurz davorsteht, zu eskalieren.
• Auch die Vertriebsleiterin ist unbewusst an dem Konflikt beteiligt. Das hat sie bisher noch nicht einmal in Erwägung gezogen. Aber die systemische 360-Grad-Perspektive bringt ihre „Mitwirkung“ mehr als deutlich zum Ausdruck.
• Die Rundum-Analyse zeigt, dass und wie sich der Konflikt unmittelbar auf die Kundenbeziehungen auswirkt. Die Vertriebsoffensive mit dem innovativen Gesprächsleitfaden ist zum Scheitern verurteilt, die Vertriebsperformance leidet enorm.

Das gesamte System analysieren

Ohne den Willen und die Kompetenz, einen ganzheitlichen Blick auf die Situation im   Sales Team zu werfen und so den Konflikt als Ursache für die mangelhafte Performance auszumachen, ist eine nachhaltige Lösung nicht möglich.

Und dies kann nur funktionieren, wenn die Vertriebsleiterin bereit ist, das gesamte System und auch das Umfeld der Vertriebsabteilung zu betrachten und sich ein Gesamtbild zu verschaffen.

Dabei darf sie auch vor der eigenen Person nicht Halt machen. Als systemisch handelnde Coachin muss sie:

• die Perspektive des Teams und jedes einzelnen Teammitgliedes verstehen,
• die eigene Perspektive und Beteiligung reflektieren,
• die Abteilung und das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln wahrnehmen und
• die Einflussfaktoren berücksichtigen, die dem erweiterten Umfeld des Unternehmens entstammen.

Mit Methodenset Performancesteigerung auf breiter Front

Diese Betrachtungsweise erfordert von der Vertriebsleiterin die Beherrschung eines systemischen Methodensets:

• das aktive Zuhören
• die Fragetechniken
• eine hohe kommunikative Sensibilität
• die Fähigkeit, in die Vorstellungswelt der beteiligten Personen einzutauchen, etwa mithilfe von Reframing und Perspektivenwechsel.

Ziel ist, die eigene Performance und die der Vertriebsmitarbeitenden, des Sales Teams und der Abteilung sowie des Unternehmens zu stärken – und dabei unvoreingenommen und mit kognitiver Flexibilität zu agieren.

Entscheidend für die Vertriebsleiterin ist, das Nebeneinander oft auch widersprüchlicher Ideen, Gefühle und Sachverhalte auszuhalten und konstruktiv mit dem bunten Perspektivenreichtum umzugehen.

So kann sie selbst Einstellungen nachvollziehen, die den eigenen Überzeugungen entgegenstehen. Sie befreit sich von der Fixierung auf ihre subjektiven Überzeugungen und eignet sich eine multiperspektivische Denk- und Handlungsweise an. Doch damit nicht genug – hinzu kommen bestimmte Kompetenzen.

Raus aus der Box denken

Zu den elementaren Fähigkeiten systemischen Denkens gehört, „out of the box“ zu denken. Vertriebsführungskräften, denen dies gelingt, können ständig die Perspektive wechseln, mehrdimensional handeln und den Blick fürs große Ganze weiten.

Dazu ist es erforderlich, Zweifel und Selbstzweifel nicht nur zuzulassen, sondern herauszufordern. Der Zweifel an der Richtigkeit der eigenen Überzeugungen, Entscheidungen und Handlungen ist Grundlage konstruktiver Reflexivität.

Denn auch eine systemische Führungskraft kann mit einer Entscheidung oder einem Verhalten danebenliegen. Zweifel am eigenen Tun ist mithin keine Schwäche, sondern eine Stärke – denn erst der Zweifel macht den Weg für Weiterentwicklung frei.

Wer sich als Vertriebsführungskraft selbstzufrieden mit dem Erreichten zufriedengibt, sorgt für Stagnation oder gar Rückschritt.

Fazit des Experten

Das Praxisbeispiel aus der Vertriebsabteilung des B2B-Unternehmens belegt, dass und wie sich mithilfe eines 360-Grad-Blickes Verbesserungen erzielen lassen.

Dabei gilt: Ganzheitlich orientierte Vertriebsführungskräfte fokussieren sich bei ihrem Führungshandeln auf den zwischenmenschlichen Bereich und überlassen Routineaufgaben, wie  Briefings, Zusammenfassungen, Berichte der KI, um Zeit, Energie und Kreativität für ihren eigentlichen Verantwortungsbereich zu gewinnen: das Führen und Coachen von Menschen.