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Praxisbeispiel Einführung einer variablen Vertriebsvergütung: Hersteller von elektronischen Bauteilen

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variable Vergütung: wichtig ist, dass alle beteiligten Funktionen berücksichtigt werden
Variable Vergütung: wichtig ist, dass alle beteiligten Funktionen berücksichtigt werden (c) alphaspirit/stock.adobe.com
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Zahlreiche Unternehmen sind mit ihrer aktuellen Vertriebsvergütung unzufrieden. Die häufigsten genannten Defizite sind: Die variable Vergütung pusht die falschen Produktbereiche, die interne Vernetzung der Mitarbeiter über die Vertriebsvergütung, also eine Teamorientierung, findet nicht oder nur zu gering statt und die Vertriebsvergütung ist langweilig und führt nicht zu Spitzenleistungen. Für die Mitarbeiter ist es uninteressant, „die letzte Meile“ zu gehen. Das folgende Praxisbeispiel zeigt die Umstellung eines Herstellers von elektronischen Bauteilen von einer klassischen Umsatzprovision auf eine moderne zielorientierte Prämienvergütung, in die sämtliche vertriebsorientierten Mitarbeiterbereiche eingebunden wurden.

Praxisbeispiel Hersteller von elektronischen Bauteilen: Ziele der neuen variablen Vergütung

  • Das Unternehmen strebte mit der neuen variablen Vertriebsvergütung eine differenzierte Führung und Steuerung seiner Mitarbeiter im Außen- und Innendienst sowie seiner Führungskräfte an.
  • Einerseits sollten nicht mehr nur Umsätze in der neuen Vertriebsvergütung vergütet werden, sondern Deckungsbeiträge, andererseits auch Produkt- und Kundenziele.
  • Darüber hinaus sollte eine stärkere Vernetzung der verschiedenen Unternehmensbereiche über die neue Vertriebsvergütung erfolgen, um interne Reibungsverluste abzubauen.
  • Das Unternehmen wünschte sich ferner eine attraktivere Vergütung von Top-Leistungen. Die Wirksamkeit der variablen Vertriebsvergütung sollte durch eine Ausweitung des variablen Einkommensanteils von bisher 10 auf 25 Prozent vom Gesamteinkommen der Mitarbeiter erhöht werden.

Es wurde ein Vergütungsmodell entwickelt, das die Mitarbeiter im Außendienst, im Innendienst, im Marketing sowie die Führungskräfte der genannten Bereiche integrierte.

Als Besonderheit ist dabei festzuhalten, dass die neue Vertriebsvergütung äußerst attraktive Mehrvergütungen für Zielübererfüllungen anbot: Die Mitarbeiter können in der neuen Vertriebsvergütung bis zum Dreifachen ihrer üblichen variablen Vergütung verdienen. Lag die Zielprämie für Zielerreichung beispielsweise bei 15.000 Euro p. a., konnte der Mitarbeiter mit einem entsprechenden Spitzenergebnis in der neuen Vertriebsvergütung bis zu 45.000 Euro verdienen. Die Mehr-Deckungsbeiträge rechtfertigten diesen Einkommensanstieg.

Variable Vergütung für Außendienstmitarbeiter

Die Außendienstmitarbeiter wurden bislang mit klassischen Provisionen auf eigene Umsätze vergütet. Mit Einstieg in die neue Vertriebsvergütung wurden folgende Leistungskriterien vergütet:

  • Auftragseingang im Gebiet: Diese Größe sollte Aspekte wie Marktanteil und Produktionsauslastung abdecken
  • Deckungsbeitrag mit Strategiekunden: Dabei handelte es sich um die strategisch wichtigen Kundengruppen des Unternehmens
  • Forcierung strategisch wichtiger Produkte: Über dieses Kriterium sollten renditestarke Produkte sowie langfristig bedeutsame Artikel gefördert werden. Vergütet wurde der Deckungsbeitrag mit diesen Produkten, um das Augenmerk der Mitarbeiter gleichzeitig auf gute Preise und Konditionen zu lenken
  • Persönliche Ziele: Aus einem Pool denkbarer Vergütungskriterien konnten vom Vertriebsleiter eines oder zwei ausgewählt werden, die individuell für den Mitarbeiter als passend angesehen wurden, z. B. Neukunden-Akquise, Deckungsbeitrag in bestimmten Marktsegmenten, Ausbau bestimmter Potenzialkunden, Forcierung bislang vernachlässigter Produktbereiche etc.

Variable Vergütung für Innendienstmitarbeiter

Die Innendienstmitarbeiter waren bestimmten Außendienstmitarbeitern zugeordnet in einer Team-Struktur. Sie erhielten bislang eine Provision auf den Deckungsbeitrag dieses Teams. Der variable Einkommensanteil der Innendienstmitarbeiter lag im alten Vergütungssystem bei 15 Prozent und sollte in der neuen Vertriebsvergütung beibehalten werden.

Mit Umstieg auf die neue Vertriebsvergütung wurden folgende Leistungskriterien vergütet, die eine hohe Vernetzung mit den Leistungskriterien der Außendienstmitarbeiter aufwiesen:

  • Auftragseingang des Teams aus Außendienst und Innendienst
  • Deckungsbeitrag der Strategiekunden im Team
  • Forcierung strategisch wichtiger Produkte
  • Anteil realisierter Terminvereinbarungen für die Außendienstmitarbeiter: Eine wesentliche Aufgabe der Innendienstmitarbeiter bestand darin, Kundentermine für die Außendienstmitarbeiter zu vereinbaren; dabei sollte die Qualität dieser Terminvereinbarungen durch das Verhältnis von realisierten zu vereinbarten Terminen gemessen werden

Variable Vergütung für Mitarbeiter Marketing

Die Mitarbeiter im Bereich Marketing wurden über die Vertriebsvergütung in folgende Vergütungskriterien eingebunden; das Ziel war dabei eine enge Vernetzung der Vergütungskriterien mit denen der Verkäufer:

  • Auftragseingang: Vergütet wurde der Auftragseingang des Unternehmens im Planungszeitraum
  • Deckungsbeitrag: Vergütet wurde der Deckungsbeitrag des Gesamtvertriebs im Planungszeitraum
  • Projektziele: Vergütet wurden Projekte beispielsweise hinsichtlich der Vermarktung bestimmter Produkte, der Erstellung von Werbekonzepten etc.
  • Rücklaufquote auf Messeveranstaltungen und Werbemaßnahmen: Vergütet wurde die Responsequote auf Basis der anlässlich der Messen kontaktierten Kunden

Variable Vergütung für Vertriebsleiter

Die beiden Vertriebsleiter wurden mit folgenden Leistungskriterien in die neue Vertriebsvergütung eingebracht; hier war ein Mix aus solchen Vergütungskriterien beabsichtigt, die einerseits die Führungskraft mit der Tätigkeit ihrer Mitarbeiter vernetzten, und andererseits solchen, die spezielle Aufgaben der Führungskraft widerspiegelten:

  • Auftragseingang im Verantwortungsbereich der eigenen Mitarbeiter
  • Deckungsbeitrag mit Strategiekunden: Es wurden in der neuen Vertriebsvergütung die Deckungsbeiträge der eigenen Mitarbeiter vergütet, die diese mit strategisch wichtigen Kunden durchführten
  • Deckungsbeitrag Vertrieb gesamt: Zur Schärfung der ganzheitlichen Sicht
  • Projektziele: Zur Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen in der Abteilung, wie beispielsweise der Einführung neuer Instrumente und Methoden, der Umstrukturierung der Abteilung, Kostensenkungsprogramme etc.

Ergebnisse

Das Unternehmen praktiziert diese neue Vertriebsvergütung seit nunmehr sechs Jahren und berichtet, dass sich die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen deutlich verbessert hat, dass sich durch den Einbau von Deckungsbeiträgen in die Vertriebsvergütung die Renditesituation des Unternehmens spürbar verbessert hat und dass sich die Steuerungseffekte der zielorientierten Vertriebsvergütung positiv bemerkbar machen.

 

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Dr. Heinz-Peter Kieser

Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat über 900 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Er ist Autor des Buchs „Variable Vergütung im Vertrieb“.

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