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Richtiges Delegieren im Vertrieb: Wettbewerbsvorteil und Krisenvermeidung

von
businessman builds a stairs

Organisationen, die schnell und richtig entscheiden und positive Resultate liefern, haben einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und motivieren gleichzeitig ihre Mitarbeiter. Sie schaffen eine positive und vertrauensvolle Arbeitskultur, vermeiden Streitigkeiten mit Kunden, teure Gerichtsprozesse und Imageverluste.

Der Vertrieb ist die einzige Organisationseinheit, die Umsatz für das Unternehmen generiert. Gleichzeitig ist es entscheidend und wichtig, dass Vertriebsaktivitäten rechtskonform und reibungslos ablaufen. Dies optimiert den Vertriebsprozess und hilft Haftungs- und Abmahnrisiken zu reduzieren. Daher ist es nötig, die Delegation von Entscheidungsbefugnissen an und im Vertrieb, an den bestehenden Rechtsnormen und unternehmensinternen Regularien auszurichten.

Wettbewerbsvorteil durch schnelle Entscheidungen

Erfolgreiche Organisationen und deren Management haben eine sehr hohe Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit, eine effektive und effiziente Umsetzung (Systeme und Prozesse) und ein wirkungsvolles Controlling. Sie sind auf das Kerngeschäft fokussiert und erfüllen alle relevanten Gesetze, Verträge, Richtlinien und Normen. Sie konzentrieren sich auf die wichtigsten Entscheidungen und etablieren Ressortzuständigkeiten und individuelle Verantwortlichkeiten, sprich Entscheidungsbefugnisse. Nur ausgewählte und qualifizierte Mitarbeiter treffen Entscheidungen und haben nur die aktuell gültigen Preislisten und Verkaufsmaterialien in Nutzung! Beides ist gerade bei internationalen Organisationsstrukturen wichtig.

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Abbildung 1: Grundsätzliche Struktur von Entscheidungsbefugnissen

Klare Aufgabe, Ziele und Zuständigkeiten für den Vertrieb

Die Basis für einen erfolgreichen Vertrieb ist daher auch eine klare Definition der Zuständigkeiten, der Ressourcen, der Aufgaben und Ziele, und ihre Bedeutung für das Unternehmen. Nur eine Führungskraft, die eindeutig festlegt, was sie von ihren Mitarbeitern und externen Vertriebspartnern erwartet, und konkret sagt, in welchen Aufgaben diese den Anforderungen entsprechen und in welchen (noch) nicht, kann die gesamte Vertriebsorganisation effizient führen.

Sie werden fragen, „Warum?“. Unser Vertrieb weiß doch, was er tun soll: „VERKAUFEN!“ Aber diese Antwort ist genauso einfach wie unpräzise.

Wenn Sie Ihren Vertrieb effizient steuern wollen, dann müssen Sie ihm sehr viel konkreter sagen und schriftlich fixieren, was er für Sie tun (und auch nicht tun) soll. Erst diese Vorgabe ermöglicht Ihnen eine konkrete Zielvereinbarung und Kontrolle und damit auch eine exakte Steuerung. Deshalb ist die schriftliche Fixierung der Zuständigkeiten und Aufgaben Ihres Vertriebes der Anfang aller Überlegungen zur Effizienzsteigerung.

Stehen die Aufgaben des Vertriebs fest, ist dies eine sehr gute Basis für die Formulierung einer Stellenbeschreibung und eines Arbeitsvertrages geschaffen.

Vertriebssteuerung durch die richtigen Kennzahlen

Die Aufgabe der Vertriebsorganisation ist die professionelle und profitable Ausschöpfung des Gebietspotentials. Aber ohne Zahlen, Daten und Fakten ist die Arbeit des Vertriebs wie ein Blindflug ohne Instrumente. Der Vertrieb benötigt daher zeitnahe und fundierte Analysen. Nur mit diesen Informationen kann der Mitarbeiter die richtigen Dinge tun und die vereinbarten Vertriebsziele auch erreichen. Machen Sie aus Ihren Verkaufsstatistiken ein Kennzahlen-Informations-System, welche zeitnahe und gezielte Interventionen ermöglicht.

Das Vertriebscontrollings soll hilfreiche Analysen durchzuführen, die dem Vertrieb helfen die richtigen Aktivitäten und Maßnahmen zu ergreifen. Vereinbaren Sie gemeinsam die wichtigsten und hilfreichsten Kennzahlen. So wird klar und transparent wie Erfolg gemessen wird.

Legen Sie auch diese Kennzahlen schriftlich fest. Dazu gehören die Kennzahlen selbst, was die Kennzahl aussagt, und wie die Kennzahl berechnet wird. Dazu gehört aber auch festzuhalten, wer die Entscheidungsbefugnis hat, die Kennzahl an sich zu bestimmen und Ausnahmen zur Berechnung zu genehmigen.

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Abbildung 2: Richtiges Delegieren: Von der Aufgabe bis zum Controlling

Rechtliche Organisationspflicht und Organhaftung

Leitungsorgane haben die rechtliche Pflicht, das Unternehmen so zu organisieren, dass Rechtsverstöße vermieden werden. Ressortverantwortungen werden geschaffen und ihnen werden relevante Unternehmenspflichten zugewiesen. Es dürfen keine Zuständigkeitslücken oder Kompetenzüberschneidungen bestehen. Die gleiche Unternehmenspflicht sollte nicht auf mehrere Mitarbeiter gleichzeitig übertragen sein.

In erfolgreichen Unternehmen gibt es nur eine gültige Delegieren-Policy und nur eine einheitliche Definition und Dokumentation von Unternehmenspflichten und Zuständigkeiten. Eine solche Dokumentation lässt sich durch eine zentrale Software unterstützen. Für jeden Mitarbeiter gibt es bestenfalls dort nur einen einzigen Eintrag von Entscheidungsbefugnissen (single source of truth). Dies reduziert die Kosten durch Standardisierung, stärkt das Controlling, und ermöglicht eine gemeinsame Unternehmenskultur. Auch für den Vertrieb werden dort die strategisch und rechtlich relevanten Entscheidungsbefugnisse definiert und personengenau festgelegt.

Denn nicht zu wissen, wer tatsächlich eine Entscheidung treffen darf, verursacht eine unsichere Rechtsposition und unnötige Kosten: sei es durch zeitintensive Suche, doppelte oder kontraproduktive Arbeit oder die Blockade überhaupt zu handeln.

Delegation zweifelsfrei dokumentieren

Grundsätzlich kann man zwei Arten des Delegierens unterscheiden: Die eine Delegation kommt vom Rechtsträger selbst und ist über die anwendbaren Gesetze, Verträge, Richtlinien, Normen und Akkreditierung definiert. Die andere ist intern definiert und ermöglicht die strategische und operative Führung des Unternehmens. Delegation und Verantwortung starten immer bei der Unternehmensleitung und fließen in die Organisation hinab.

Nur durch eine lückenlose schriftliche Dokumentation (show me evidence) kann das persönliche Haftungsrisiko einer Organhaftung reduziert werden. Die Übertragung der Entscheidungsbefugnisse muss zweifelsfrei nachweisbar sein: Wer hatte zu welchem Zeitpunkt welche Befugnis, heute oder in der Vergangenheit? Mitarbeiter, die Verantwortlichkeiten übernommen bzw. delegiert bekommen haben, sollten stets namentlich genannt werden. Juristisch betrachtet sind Zeitmangel, zusätzlicher Arbeitsaufwand oder Kosten keine anerkannten Gründe, sich der Dokumentationspflicht zu entziehen. Eine Kosten-Nutzen-Betrachtung existiert nicht.

Fazit

Effiziente Entscheidungsprozesse setzen voraus, dass Entscheidungsbefugnisse eindeutig geregelt sind. Dies betrifft sowohl externe als auch interne Verantwortlichkeiten. Richtiges Delegieren versetzt die Organisation in die Lage, 80-90 % des Tagesgeschäftes ohne Eskalation zum Vorgesetzten erfolgreich zu leisten. Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist dabei lückenlos zu dokumentieren. Nur so kann die Unternehmensleitung nachweisen, dass sie ihrer Organisationsverantwortung gerecht geworden ist. Eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung und eine sinnvolle Compliance-Kultur sind untrennbar miteinander verbunden!

Bereiche, die Rechtskonformität verlangen und deren sorgfältige Organisation Haftungs- und Abmahnrisiken vermindern:

  • Rechtliche Grundvoraussetzungen für das eigene Geschäftsmodell: Rechte und Pflichten;
  • Rechtskonformes Delegieren zur Vermeidung von Verletzung von Organisationspflichten;
  • Allgemeine Geschäftsbedingungen, sowie Kauf-, Lizenz-, und Serviceverträge mit Dritten;
  • Impressum, Datenschutzbestimmungen und Widerrufsrecht der Kunden (B2B und B2C);
  • Inhalt und Unterschriftsberechtigung von Verträgen und Geheimhaltungserklärungen;
  • Struktur und Inhalt von Angeboten, Auftragsbestätigungen, Lieferscheinen und Rechnungen;
  • Struktur, Inhalt und Unterschriftsberechtigung aller Exportdokumente (Handelsrechnung, Ursprungszeugnis, Zolldeklaration, Transportpapiere, Versicherungsdokumente)
  • Nutzung der Bilderrechte Dritter und Erlaubnis der Nutzung eigener Bilderrechte;
  • Verkaufsprospekte und Webseiteninhalte auf der Unternehmenswebseite;
  • Bedienungsanleitungen (gemäß DIN-Norm) und technische Dokumentationen.

Entscheidungsbereiche, innerhalb derer die Befugnisse des Vertriebs klar geregelt werden sollten:

  • Vertriebsstruktur, Ressourcen (Personal und Budget), Aufgaben und Ziele des Vertriebs;
  • Bestimmung des geografischen Zielmarktes, der Zielgruppe und des Produktangebotes;
  • Preisstruktur, Preisliste, Rabattstaffeln, Werbung/Anzeigen und Werbekostenzuschüsse;
  • Sponsoring von Veranstaltungen Dritter, und Boni und Cash-backs (Rückvergütungen);
  • Messen und Präsentationen, die über die normale Verkaufspräsentation hinausgehen;
  • Sonderkonditionen für einzelnen Kunden und Kulanzregelungen bei Reklamationen;
  • Zahlungsziele (Einfluss auf das Working Capital und auf das Unternehmensrisiko);
  • Management Information: Mit welchen Kennzahlen wird der Vertriebserfolg gemessen?;
  • Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten (Marketing, Einkauf, Lager, Versand etc.)

Weiterführende Informationen zum Thema:

Hier gelangen Sie zum Buch von Vertriebsexperte Thorsten Sabrautzky: Erfolgreiche und profitable Vertriebssteuerung – Die 100 wichtigsten Vertriebs- und Marketingkennzahlen verstehen

 

Vertriebsreporting: Die richtigen Kennzahlen erfassen und regelmässig abrufen

 

Thorsten Sabrautzky

Thorsten Sabrautzky, Executive MBA, ist Inaber des Beratungsunternehmens CorpTree Consulting Group GmbH & Co. KG und ist spezialisiert auf Definition und Dokumentation von Entscheidungsbefugnissen und Kennzahlensystemen. Zudem ist er seit über 25 Jahren im nationalen und internationalen Vertrieb aktiv. Er ist spezialisiert auf Strategieentwicklung und Vertriebsoptimierung, lehrte Marketing an der Hochschule Rhein-Waal und ist Autor des Praxisleitfadens „Erfolgreiche und profitable Vertriebssteuerung“.

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