Sales Driven Company: Wecken Sie Vertriebspower auch im Service

Ein Unternehmen, das als Sales Driven Company erfolgreich sein will, sollte dem Erschließen dieses Potenzials hohe Priorität einräumen und Service und Vertrieb eng miteinander verzahnen.

Kunde droht mit Auftrag

Der Fachkräftemangel treibt mitunter seltsame Blüten. So gibt es mittlerweile Unternehmen, die keine Wartungs- & Serviceverträge mehr schließen wollen, um ihre Mitarbeiter im Service nicht noch mehr zu belasten.

Hier stellt sich die Frage nach der strategischen Ausrichtung. Denn:

1. Erstens ist der direkte und immer wiederkehrende Kundenkontakt Gold wert – man erfährt schließlich nirgends klarer, wo den Kunden der Schuh drückt.
2. Zweitens: Service-Techniker sind meist diejenigen, die frühzeitig einen neuen Bedarf für Maschinen und Anlagen beim Kunden erkennen, und die häufig erfahren, welche Investitionsmittel zu welchem Zeitpunkt eingeplant sind.
3. Drittens sind die Margen gerade im Service bekanntlich wesentlich besser als im Verkauf.
4. Viertens schließlich: Das im Service steckende Vertriebspotenzial lässt sich ohne personellen Mehraufwand erschließen. Dazu braucht ein Unternehmen zweierlei: das richtige Mindset und interne Strukturen, die das Erschließen dieses Potenzials unterstützen. Vernünftig geschulte und systematisch unterstützte Mitarbeiter entlasten im Idealfall sogar den Vertrieb und steigern seine Effizienz.

Der Service als Chancenlieferant

Die Vertriebschancen, die sich im Service ergeben, sind Rohdiamanten. Sie müssen nur erkannt und fachgerecht aufbereitet werden, um ihren Wert zu entfalten.

Meldet der Kunde einen Servicefall, hinterlässt er Daten, die zunächst der Fehleranalyse und der Service-Abwicklung dienen. Die aber auch der Produktentwicklung und dem Vertrieb nützliche Informationen aus der Praxis liefern. Vorausgesetzt, sie werden systematisch erfasst, analysiert und im Unternehmen transparent verfügbar gemacht.

Im nächsten Schritt nehmen die Service-Hotliner telefonisch oder per Mail Kontakt mit dem Kunden auf, heutzutage kommen hierbei je nach Produkt auch schon mal Chatbots zum Einsatz.

Vor allem der telefonische Kontakt von Mensch zu Mensch bietet die Chance, gegebenenfalls sofort zur Lösung des Problems beizutragen oder es womöglich zu lösen. Ein Service-Hotliner, der es gewohnt ist, vertrieblich zu denken, erkennt in dieser Situation eventuelle Cross- oder Upselling-Potenziale und argumentiert entsprechend. Solches Verhalten kann man trainieren.

Übrigens: Ein gut trainierter Chatbot kann heute bereits kleinere Probleme lösen oder die Weitergabe an einen Spezialisten qualifiziert vorbereiten. Wer Chatbots einsetzt, sollte darauf achten, dass dieser nach Möglichkeit auch dem Vertrieb zuarbeitet.

Service-Techniker sind von ihrer Funktion her meist in einer besseren Ausgangssituation als Vertriebler: Als Problemlöser vor Ort stoßen sie auf eine positive Erwartungshaltung beim Kunden. Und sie haben in der Regel direkten Kontakt zum Maschinenbediener und/oder Produktionsleiter. Zwar liegen im Idealfall die relevanten Daten bereits im Serviceauftrag vor, oft gilt es aber, sich vor Ort über den Zustand der Maschine zu informieren und den Fehler und dessen potenzielle Lösung einzugrenzen.

Als Servicekraft abteilungsübergreifend denken

Wer in einer solchen Situation nicht nur das zu lösende Problem im Blick hat, sondern auch gegebenenfalls Chancen auf vertriebliche Impulse erkennt, kann diese Impulse aus der Position des Unterstützers heraus setzen. Auch das ist lediglich eine Frage der Perspektive, die der Service-Techniker einnimmt.

Wichtig: Während Vertriebsmitarbeiter nicht immer Zugang zu den Produktionshallen haben, ist das die typische Arbeitsumgebung für den Service-Techniker. Dort kommt er automatisch an Informationen, die für den Vertrieb ausgesprochen wertvoll sein können.

Er erfährt, welche Wettbewerbsmaschinen dort stehen, mitunter sieht er auch, wie gut oder schlecht bestimmte Anwendungen funktionieren. Von den Maschinenbedienern erfährt er aus erster Hand und ungeschminkt, was diese bewegt. Möglicherweise bringt er auch in Erfahrung, wo sich eine Maschine oder deren Handhabung mit Produkten des eigenen Unternehmens optimieren ließe.

Mit diesem Wissen kann er helfen, die Performance des Kunden zu verbessern. Damit können sich Service-Techniker und, falls die Kommunikation klappt, auch Vertriebler als Problemlöser profilieren, die mitdenken und pro-aktiv handeln. Und sie erschließen eher nebenbei neue Umsatzpotenziale.

„Nicht mein Bier“ – Silodenken überwinden

Noch herrscht in vielen Service-Organisationen das Silodenken vor. Vertriebliche Chancen, wenn sie denn überhaupt erkannt werden, gelten als „nicht mein Bier“ und verstreichen ungenutzt.

Wer hingegen darin geschult ist, vertrieblich zu denken, der nimmt auch Informationen wahr, die in Richtung Neuanschaffungen und/oder Präferenzen des Kunden gehen. Und, ganz wichtig, gibt diese Infos an seine Vertriebskollegen weiter.

Damit dieser Informationsfluss überhaupt in Gang kommt, braucht es den regelmäßigen Kontakt und Austausch zwischen Service und Vertrieb. Das gilt es organisatorisch fest zu verankern – eine Investition, die sich mit Sicherheit rechnet.

Informationsquelle Kunde

Aber nicht nur die Techniker vor Ort, alle Mitarbeitenden im Service bekommen unzählige Informationen, die für den Vertrieb wertvoll sein können. Dazu gehören:

• Verkaufshistorie
• Schulungsbedarf
• technische Details zu Problemen
• Produkt- oder Serviceanfragen, die Interesse an bestimmten Angeboten signalisieren.
• Feedback oder Verbesserungsvorschläge, die für die Produktentwickler interessant sein können, aber auch für den Vertrieb, der möglicherweise einen erkennbaren Bedarf aufgreifen und Lösungen anbieten kann.
• Kaufverhalten und Präferenzen. Auch diese Infos helfen dem Vertrieb und eventuell dem Marketing weiter.

Ein Unternehmen, das sich zur Sales Driven Company entwickeln will, sollte all diese Informationen systematisch sammeln, strukturieren und analysieren. Und sie so aufbereiten, dass daraus möglichst genaue, bedarfsorientierte Kundenprofile werden.

Eine Vertriebsstrategie, die auf die systematische Nutzung dieser Informationen baut, die schließlich direkt vom Kunden kommen, stellt automatisch die Bedürfnisse des Kunden in den Fokus und nicht die des eigenen Unternehmens.

Damit kann der Vertrieb gezielt und pro-aktiv auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden eingehen. Genau das ist die Basis für langfristig partnerschaftliche und letztlich für beide Seiten gewinnbringende Beziehungen zu den Kunden.

Das richtige Mindset entscheidet

Aber natürlich sind es nicht nur die Informationen, die den Service zum Partner und Unterstützer des Vertriebs machen können, sondern – wie bereits erwähnt – dessen Mindset: Eine konsequente vertriebs- und kundenorientierte Einstellung macht den Service zu einem wertvollen „Vertriebsarm“. Das kann wie folgt funktionieren:

1. Kundenbindung durch überdurchschnittlich guten Service. Service-Mitarbeiter, die Probleme effizient lösen und dabei ihren Kunden ein gutes Gefühl vermitteln, steigern die Wahrscheinlichkeit, dass die Kunden dem Unternehmen treu bleiben und weitere Produkte kaufen.
2. Beschwerden als Chance. Ein guter Verkäufer versucht immer, die Beschwerde eines Kunden in ein positives Erlebnis umzudrehen. Warum, so fragt man sich, werden die meisten Service-Mitarbeiter nicht entsprechend trainiert? Zumal es ihre zentrale Aufgabe ist, auf Beschwerden oder Fehlermeldungen zu reagieren und Lösungen zu finden.
3. Cross- und Up-Selling per Mindset. Service-Mitarbeiter, die vertrieblich denken, empfehlen bei passender Gelegenheit zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen. Und sie informieren ihre Kunden über neue Angebote, Verkaufsaktionen oder Upgrades. Dies gilt es durch Schulungen und Anreizsysteme zu forcieren.
4. Vertriebsunterstützung. Wenn sich aktuell noch kein Cross- und Up-Selling ergibt, können Service-Mitarbeitende dennoch Leads generieren und diese an den Vertrieb weiterleiten. Auch das ist eine Frage des Mindsets und eventuell eines Anreizsystems.
5. Serviceleute können Kunden ermutigen, ihre positiven Erfahrungen weiterzuerzählen, um so potenziell neue Kunden zu gewinnen. Mundpropaganda ist eine leistungsstarke Form der Neukundenakquise.

Generell gilt: Je proaktiver Service-Mitarbeitende auf Kunden eingehen, je effizienter sie Probleme lösen und ein positives Kundenerlebnis schaffen, desto stärker spielen sie dem Vertrieb in die Karten. Das erfordert zum einen Handwerk auf hohem professionellem Niveau und zum anderen vertriebsorientiertes Denken.

Vertriebstrainings für den Service

Eine Sales Driven Company lebt

• von den richtigen Organisationsstrukturen.
• von der Überwindung des Silodenkens.
• von vertriebs- und kundenorientiertem Denken in allen Bereichen.

Um dieses Denken zu verinnerlichen, müssen Unternehmen ihre Mitarbeitenden – nicht nur im Service, aber hier ganz besonders – kontinuierlich qualifizieren und dazu motivieren, vertriebsorientierte Maßnahmen erfolgreich umzusetzen. Diese Anforderung gehört idealerweise in jede Stellenausschreibung für Service-Techniker. Dazu gehört auch, den Service-Mitarbeitern bewusst zu machen, wie ihre Arbeit zum Gesamtvertriebsergebnis des Unternehmens beiträgt.

Zumindest in bestehenden Service-Teams stellt es sich nicht immer einfach dar, die Techniker mit dem Vertriebsgen zu „impfen“, zumal sich manche Mitarbeiter aktiv dagegen wehren, in diese Richtung zu gehen.

Hier ist es umso wichtiger, den Service Support mit pro-aktiven Mitarbeitern weiterzuentwickeln, um das Potenzial, das der Service bietet, zu nutzen. Dabei genügt es allerdings nicht, das Ganze lediglich personell abzubilden, vielmehr gilt es vertriebsorientiertes Handeln zu trainieren und organisatorisch zu unterstützen.

Ziel muss es sein, dass die Service-Techniker ihre vertrieblichen Impulse an den Innendienst weitergeben, wo sich Service-Mitarbeiter kümmern und die Kunden pro-aktiv ansprechen.

Die Aufgabe besteht also zunächst darin, geeignete Mitarbeiter im Service Innendienst intern ausfindig zu machen – oder gegebenenfalls neu zu rekrutieren – und für ihre vertriebsorientierte Arbeit zu qualifizieren. Um diese Funktion auszufüllen, brauchen sie ein bestimmtes Arbeitszeitkontingent, das ausdrücklich dafür vorbehalten ist.

Auch die Kooperation mit dem Vertriebsteam ist ein wesentliches Thema, das sich nicht nur in Trainings, sondern auch in der Organisation niederschlagen sollte. Je selbstverständlicher Servicemitarbeiter und Vertriebsteam zusammenarbeiten, desto mehr wertvolle Informationen über Kundenbedürfnisse und -anforderungen fließen. Ideal sind Lösungen, an denen Service und Vertrieb gemeinsam beteiligt sind. Gemeinsame Teamtrainings von Vertrieb und Service helfen das Bewusstsein dafür zu schärfen, wie sich beide Bereiche die Bälle zuspielen können.

Service als zentraler Schlüssel

Fest steht: Die Service-Mitarbeiter sind ein zentraler Schlüssel, um das gesamte Unternehmen kundenorientierter und effizienter zu gestalten. Folgende Aufgabenbereiche können direkt von der systematischen Kommunikation mit dem Service profitieren:

• Für das Marketingteam sind die Informationen der Service-Mitarbeiter hilfreich, um Marketingkampagnen näher an den konkreten Bedürfnissen der Zielgruppe auszurichten. Der Service weiß, welche Funktionen oder Vorteile Kunden besonders schätzen. Das sollte zum Beispiel in Marketingmaterialien hervorgehoben werden, beziehungsweise in die Kommunikationsstrategie einfließen.
• Gute Service-Mitarbeiter haben in der Regel bewährte Methoden zur Problemlösung. Diese sollten dem Kundensupport zur Verfügung stehen.
• Die Produktentwickler können Rückmeldungen aus dem Service nutzen, um bestehende Produkte zu optimieren oder neue Produkte zu entwickeln. Wenn Service-Mitarbeiter häufig ähnliche Anfragen oder Beschwerden erhalten, kann dies auf Verbesserungspotenzial hinweisen.
• Qualitätsmanagement. Die Qualitätssicherung kann anhand der Informationen aus dem Service ihre Qualitätsstandards gezielt überprüfen und gegebenenfalls verbessern. Wiederkehrende Qualitätsprobleme signalisieren Handlungsbedarf.
• Geschäftsführung und Strategie. Kundenfeedback ist ein probates Mittel, um die Unternehmensstrategie auf Kundennähe und Praktikabilität zu überprüfen. Die Geschäftsführung sollte daher die Informationen der Service-Mitarbeiter in ihre strategische Entscheidungsfindung einbeziehen.

All dies spielt, wenn die Informationen aus dem Service transparent im Unternehmen verfügbar sind, dem Vertrieb in die Karten. Entscheidend ist auch hierfür einmal mehr

• die Überwindung des Silodenkens,
• das systematische Nutzen der verfügbaren Informationen und
• die Implementierung eines Mindsets, das den Kunden und dessen Interessen in den Mittelpunkt stellt.

Fazit der Expertin

Zu den wichtigsten Erkenntnissen gehört: Service und Vertrieb verkaufen am besten, indem sie dem Kunden mit Produkten/Dienstleistungen des eigenen Unternehmens helfen, seine Themen aus der Praxis zu meistern, seine Probleme zu lösen und seine Performance zu verbessern. Und wenn beide Bereiche eine enge Zusammenarbeit pflegen.