SCRUM im Vertrieb – Wie funktioniert es und was bringt´s?

Scrum kennen die meisten aus der Software Entwicklung und eventuell noch aus dem Projektmanagement. Das agile Framework ist durch die schnellen, fokussierten und anpassungsfähigen Etappen, die sog. Sprints und selbstorganisierte Teams bekannt. Es eignet sich in entsprechend angepasster Weise im Grunde für jedes Projektmanagement.

Doch wie soll das im performance- und zahlengetriebenen Vertrieb funktionieren?

Das ist eine wichtige Frage, die nicht so einfach zu beantworten ist.

Wenn Scrum nicht richtig gelebt und implementiert wird entsteht daraus genau das, was rauskommt, wenn wir den Begriff SCRUM von hinten nach vorne lesen – nämlich MURCS.

Doch unserer Erfahrung nach lässt sich Scrum unter gewissen Voraussetzungen sehr gut in Vertriebsteam gewinnbringen anwenden.

Eine der wichtigsten Erfolgskriterien ist ein Team, welches selbstorganisiert sowohl seine Abläufe und Etappenziele selbstbestimmt umsetzt und verteilt.

Idealerweise ist das Team crossfunktional aufgestellt aus Service, Außendienst, E Commerce bzw, Direct to Consumer und Marketing. Das Team fokussiert im Sprint gemeinsam auf die wichtigsten Ziele und Aufgaben auf Kundensicht und setzt diese dann gemeinsam während der Etappe um.

Wo ist Scrum im Vertrieb einsetzbar?

• Sie können mit Scrum neue Produkte und Dienstleistungen im Vertrieb entwickeln
• Auch zur Umsetzung von Projekten wie Neukundengewinnung
• Bei der Bestandskundenpflege mit Cross Selling
• Bei neuen Dienstleistungsangeboten
• Bei der Einführung neuer Vertriebskanäle

Zwei Anwendungsbeispiele für Scrum in Ihrem Vertrieb

Sie zeigen zum einen die komplette Vertriebstätigkeit in Form von agilen Scrum Teams und zum anderen ein agiles Projektteam für Neuerungen:

1 Ein gesamter Vertriebsbereich arbeiten nach Scrum und bildet darin alle Vertriebstätigkeiten ab

Nach einer Kick Off Veranstaltung entscheidet sich der komplette Bereich dazu, seine Teams nach Scrum zu organisieren. Dazu werden 4 agile Teams gebildet, die jeweils aus ca. 3 Mitarbeitenden aus dem Außendienst und Innendienst, 2 E-Commerce und 1 Marketing Mitarbeitenden, der nur teilweise im Team mitarbeitet, aber immer zur Verfügung steht, zusammengesetzt sind.

Die Teams bekommen vom CEO entsprechende Ziel- und Entscheidungskompetenzen. Jedes Team wählt einen Scrum Master. Der Product Owner ist für alle 4 Teams zuständig.

Die Teams arbeiten in 4 Wochen Sprints, in denen Sie ihre Bestands- und Neukunden mit neuen Dienstleistungen und Angeboten bedienen.

Alle Vertriebs-Aufgaben werden in Form von User Stories geplant und innerhalb des Sprints im Team bearbeitet. Der Kunde hat immer das gesamte Team als Ansprechpartner zur Verfügung und Entscheidungen werden entsprechend schnell getroffen.

2 Ein agiles Team setzt mit Scrum Optimierungen im Vertrieb um

Durch Customer Journey Mappings werden in verschiedenen Bereichen des Vertriebs vom Presales bis zum Aftersales Optimierungen entwickelt.

Ein agiles Team, das aus allen Bereichen des Vertriebs zusammengesetzt ist, setzt die entstandenen Maßnahmen mit Scrum in 4 Wochen Sprints um und sorgt für die Implementierung im gesamten Vertrieb.

Was bringt Scrum im Vertrieb wirklich?

Scrum ist meiner Ansicht nach das Framework, das am stärksten auf alle agilen Werte einzahlt.

Die klare Struktur von Scrum schafft, wenn sie richtig umgesetzt wird, automatisch eine agilere Arbeitsweise.

Durch die lateralen und gleichberechtigten Managementrollen des Product Owners, Scrum Masters und Teams ist die klassische Hierarchie aufgehoben. Die Meetingformate Daily, Review und Retrospektive schaffen gute Interaktionsbasen und führen zur Anpassung der Angebote an die Kundenwünsche und zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Teamreife.

Scrum im Vertrieb: Guideline in 13 Schritten

1. Im Scrum werden fünf bis neunköpfige, crossfunktionale und selbstorganisierte Teams gebildet, die alle Kompetenzen und Expertise für die Umsetzung des Angebots abbilden.
2. Der Projektauftrag wird aus Nutzersicht in User Stories unterteilt. Das Umsetzungsteam entwickelt oder bearbeitet innerhalb eines Sprints, einer Iteration also, ein funktionsfähiges Teilprodukt, das Inkrement genannt wird, das wiederum den Stakeholdern im Review-Meeting vorgestellt wird, um es im nächsten Sprint weiter zu entwickeln.
3. Wählen Sie einen Scrum Master, der für den Prozess verantwortlich ist und Hindernisse beseitigt, damit das Team störungsfrei arbeiten kann.
4. Wählen Sie einen Produkt Owner, der aus Nutzersicht den Auftrag formuliert und klärt, das Backlog mit den Arbeitspaketen pflegt und die Kundenperspektive vertritt.
5. Definieren Sie alle Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung, die Sie umsetzen wollen, aus Kundensicht. Der Product Owner formuliert alle Aufgaben als User Story.
6. Im Planning Meeting werden kleine Arbeitspakete gebildet und priorisiert. Das Team entscheidet, wie lange eine Arbeitsphase bzw. ein Sprint dauern soll, z.B. 4 Wochen.
7. In der Arbeitsphase wird ein Teilprodukt bzw. eine Dienstleistung entwickelt, die dem Kunden Mehrwert bietet.
8. Das Team wählt alle Arbeitspakete, die im Sprint abgearbeitet werden, und bildet daraus das Sprint Backlog.
9. Während des Sprints bleiben die Anforderungen unverändert und werden anhand des Task-Boards, wie ein einfaches Kanban-Board, abgearbeitet und im Workflow visualisiert
10. Daily: Täglich tauscht sich das Team zehn bis fünfzehn Minuten an dem Task-Board aus. Jeder im Team teilt den anderen seinen Bearbeitungsstand mit. Was habe ich gestern erledigt? Was gehe ich heute an? Welche Hindernisse sind aufgetreten? Wo brauche ich Unterstützung?
11. Der Scrum Master moderiert und beseitigt die Hindernisse.
12. Nach einer Arbeitsphase von drei bis vier Wochen wird ein Review gemacht. Alle relevanten Produkte, Ergebnisse, die Lead Time, der Burn-down-Chart etc. werden ausgewertet und Feedback von Stakeholdern eingeholt. Anpassungen werden umgesetzt.
13. Vor dem nächsten Sprint erfolgt eine Retrospektive, in der das Team die Kooperation und Interaktionen reflektiert und optimiert.

Was sind typische Hindernisse im Scrum-Prozess?

Scrum But: Das typische Hindernis wird als „Scrum But“ bezeichnet. Scrum But steht für alle Projekte, bei denen Rollen, Regeln oder Prinzipien von Scrum verändert oder weggelassen wurden. Nach Preußig (2017) sind die typischen Abweichungen:

1. Der Product Owner ist kein Teammitglied: Wenn der Product Owner außerhalb des Teams tätig ist, muss er ausreichend Zeit für seine Aufgaben bereithalten, sonst blockiert er den Ablauf.
2. Der Product Owner ist der ehemalige Bereichs- oder Abteilungsleiter: Leider wird das derzeit fast schon inflationär bei den großen Unternehmen gehandhabt, die nach dem Spotify-Modell umbauen und Scrum Teams (Squads) bilden. Oftmals übernimmt der alte Abteilungsleiter die Rolle des Tribe Leads und führt unter einer anderen Bezeichnung genauso wie zuvor; die alten Teamleiter werden zu POs. Ändern wird sich nicht sehr viel und agil arbeiten diese Teams unter dem neuen Label Squad und Tribe auch nur auf dem Papier.
3. Neue Anforderungen im Sprint: Natürlich ist es sinnvoll schnell anzupassen und neue Kundenanforderungen umzusetzen. Trotzdem lehnt Scrum Änderungen während eines Sprints wohlwissend ab. Denn wenn sich Anforderungen ständig ändern, wird kein Ergebnis geliefert, der Sprint kann nicht eingehalten werden und es entstehen Verwirrung und Ineffizienz. Wählen Sie lieber kürzere Sprints und passen Sie danach die neue Anforderung an.
4. Die Rollen werden doppelt übernommen oder weggelassen: Ich erlebe immer wieder, wie der PO und der Master in Personalunion übernommen wird. Das kann nicht gut gehen! Entweder wird eine wichtige Rolle und Funktion vernachlässigt oder es entsteht ein Rollenkonflikt, der von einer Person nicht zugunsten des Projekts geklärt werden kann.
5. Meetings werden weggelassen: Ein ganz fataler Fehler entsteht, wenn die relevanten Interaktionen gestrichen werden oder verwaschen. Alle drei Meetings sind für verschiedene Aspekte bedeutsam und bilden das Herzstück der agilen Arbeitsweise.