Das Key Account Management gehört in der Regel zu einer der wichtigsten Funktionen im Vertrieb. Im Vergleich zur Betreuung kleiner und mittlerer Kunden steht der Beziehungsaufbau noch deutlich stärker im Vordergrund. Kunden werden entwickelt, im Optimalfall zu Partnern in langfristigen und fruchtbaren Geschäftsverhältnissen. Die Folge: Immer mehr Personen sind in einem Selling Center beteiligt, Vertriebsprozesse werden komplexer – und die Gefahr, ineffektiv zu arbeiten, immer größer.
Verderben viele Köche den Brei?
In Bezug auf die Kundenbetreuung von Key Accounts lohnt es sich, diese Frage vorab einmal pauschal zu stellen. Nicht zuletzt sind die Verkaufs- und Betreuungsprozesse für die strategisch wichtigen Abnehmer oft so komplex und verzahnt, dass ein einzelner Verkaufsberater in vielerlei Hinsicht an seine Grenzen stoßen würde.
Folglich arbeitet man mit heterogenen Vertriebsteams, so genannten „Selling Centern“, die fast immer neu zusammengestellt werden für bestimmte Aufträge oder Anfragen und aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen bestehen.
Vorteil Expertenwissen
Die Vorteile solcher Selling Center liegen in einer Betreuung der Kunden durch „Experten“ aus den jeweils betroffenen Abteilungen. Dadurch wird Vertrauen aufgebaut und das gute Geschäftsverhältnis zu den eigenen Schlüsselkunden gepflegt bzw. ausgebaut.
Nachteil mangelnder Zusammenhalt
Eine konstante Herausforderung ist jedoch beispielsweise ihre Zusammenstellung – häufig werden Teams für einzelne Projekte zusammengestellt und anschließend wieder aufgelöst. Durch diese Kurzlebigkeit ist es für die Mitglieder schwer, ein „Wir-Gefühl“ zu entwickeln und als echtes Team aufzutreten. Hinzu kommt die Einbeziehung mehrerer Abteilungen. Mögliche Folgen sind unklare Autoritätsstrukturen und Abstimmungsprobleme – und damit Ineffektivität.
Zwei nordamerikanische Vertriebsforscherinnen haben sich zusammen intensiv mit den Strukturen solcher Selling Center beschäftigt. Mithilfe einer Studie mit 115 Teilnehmern aus 37 Teams identifizierten sie das Teilen von internen Informationen zu bestimmten Anlässen, z.B. in Meetings, als zentralen Faktor zur Bekämpfung von Ineffektivität. Viel stärker noch als informeller Informationsaustausch, spontan, z.B. auf dem Flur, führen solche Regelmeetings messbar und kontrollierbar für das Management zu Transparenz und Glaubwürdigkeit im Team und stärken damit den Zusammenhalt.
Wie aber fördert man den Informationsaustausch am sinnvollsten?
Die Studie ergab, dass eine verstärkte Kundenorientierung der Teammitglieder sowie eine starke Verflechtung der jeweiligen teaminternen Aufgaben den Informationsfluss unterstützen. Ein kundenorientierter Vertriebler ist motiviert, die Bedürfnisse seiner Kunden zu verstehen und zu erfüllen. Um dieses Ziel bestmöglich zu erreichen, regt er freiwillig den Austausch von Informationen an. Eine starke Aufgabenverflechtung, z.B. bei Abteilungsschnittstellen sehr üblich bei Selling Centern, führt zwangsläufig zu mehr Austausch.
Die Forscherinnen fanden weiterhin heraus, dass eine teaminterne Festlegung auf bestimmte Werte und Normen für die alltägliche Arbeit und den professionellen Umgang miteinander die Arbeitsatmosphäre und den Zusammenhalt verbessert. Diese Wertebasis kann die positiven Auswirkungen des Informationsaustauschs verstärken, führt zu Zufriedenheit im Team und letztlich zu mehr Vertriebserfolg.
Gleichzeitig hemmt sie jedoch die positiven Auswirkungen von starker Aufgabenverflechtung auf den Informationsaustausch und kann bei Mitarbeitern, die wenig am Informationsaustausch teilnehmen, zu einer niedrigeren Zufriedenheit führen. Dieser Hebel sollte daher mit Vorsicht eingesetzt werden. Wägen Sie vorher gründlich Vor- und Nachteile sowie die jeweiligen möglichen Auswirkungen gegeneinander ab.
Drei zentrale Handlungsempfehlungen für den Einsatz von Selling Teams
1 Fordern Sie in Meetings oder Trainings aktiv einen Informationsaustausch ein
Mit dem regelmäßigen, formalen Austausch von Informationen zu festen Anlässen bekämpfen Sie nicht nur mögliches ineffektives Arbeiten in Ihrem sehr heterogenen Vertriebsteam, sondern steigern auch Zufriedenheit und Vertriebserfolg. Machen Sie diesen daher zu einem festen Bestandteil beispielsweise Ihrer Meetings.
2 Legen Sie einen stärkeren Fokus auf die Kundenorientierung der Teammitglieder bei der Zusammenstellung Ihrer Selling Center
Eine ausgeprägte Kundenorientierung der Mitglieder Ihres Vertriebsteams steigert den Austausch von relevanten Informationen und bekämpft Ineffektivität. Beziehen Sie dieses Kriterium stärker in die Personalauswahl ein und nutzen Sie somit vorhandenes Potential.
3 Wägen Sie die Vor- und Nachteile eingesetzter Instrumente sorgfältig ab
Das Festlegen teaminterner Werte und Normen kann den sozialen Austausch innerhalb des Selling Centers fördern, die Zufriedenheit steigern und sich positiv auf den Vertriebserfolg auswirken. Auf der anderen Seite jedoch wirkt es gegen die positiven Auswirkungen einer hohen Aufgabenverflechtung. Wägen Sie (im konkreten Fall) Vor- und Nachteile gegeneinander ab, bevor Sie beide Einflussfaktoren gleichzeitig einsetzen.
Ausblick
Das Key Account Management und der Einsatz von heterogenen Selling Centern ist aktuell und populär wie nie – auch forciert durch die immer komplexer werdenden Vertriebsprozesse. Da die Mitglieder in vielerlei Hinsicht oft sehr verschieden sind und unterschiedliche Hintergründe haben, kann ein kontinuierlicher Informationsaustausch drohende Ineffektivität vermeiden – und sich positiv auf den Vertriebserfolg auswirken.
Von Jan Wieseke, Niklas Heimann und Jan Helge Guba
