Selling-Plan statt Sales-Plan: Der Umsetzungsplan für den Vertriebserfolg

Wozu dient ein Selling-Plan?

In vielen Unternehmen hängt der Vertriebserfolg weitgehend vom Zufall ab. Ein Selling-Plan hilft, die Vertriebsziele sicher zu erreichen – auch bei einer unsicheren Konjunkturentwicklung. Er ist für das Planen und Steuern des Vertriebserfolgs im B2B-Vertrieb unabdingbar, weil er es ermöglicht

• auf neue Marktchancen und Marktrisiken reagieren
• noch nicht ausgeschöpfte Marktpotenziale erkennen
• neue Kundengruppen erschließen

Doch was kommt von diesen Planungsdaten bei den Vertriebsmitarbeitern an?

Oft nur die Info, welchen Umsatz und Deckungsbeitrag sie im kommenden Jahr oder Quartal erzielen „müssen“ – nicht selten aufgeschlüsselt nach Produkt- und Kundengruppen.

Durchgeführt wird diese Planung in der Regel zwar top-down und bottom-up, doch häufig in einem Scheindialog, in dem im Zweifelsfall gilt: „Ober sticht Unter“. Zudem wird in ihm zwar verabschiedet, was zu erreichen ist, doch niemand weiß anschließend genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen.

Es existieren zwar Umsatzpläne, die Sales-Pläne, doch keine Umsetzungs-Pläne, also Selling-Pläne. Ein solches Vorgehen motiviert die Verkäufer nicht, zudem werden bei ihm die Aktivitäten der Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service nicht verzahnt.

Hauptaufgaben eines Selling-Plan

Vertriebschefs wissen meist an welchen Stellschrauben sie drehen möchten, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Sie haben ihre Vertriebsstrategie. Doch gilt es, diese auch an die Personen zu kommunizieren, die ihnen bei der Umsetzung helfen sollen – und zwar konkret, plausibel, pragmatisch und Maßnahmen orientiert. Ihre Mitarbeitenden müssen nicht nur wissen, welche Ergebnisse zu erreichen sind, ihr Know-how und ihre Erfahrung sollten auch in die Planung des „Wie“, also der Maßnahmen und Prozesse, einfließen.

Angenommen, die Vertriebsstrategie eines Unternehmens lautet: „Wir wollen durch eine Forcierung des Service- und Systemgeschäfts neue Kundengruppen erschließen und so ein Umsatzplus von 20 Prozent erzielen“.

Dann stellen sich Fragen wie:

• Was ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Service- bzw. Systemgeschäft?
• Wie viele Aufträge brauchen wir also, um unser Umsatzziel zu erreichen?
• Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?
• Welches sind dafür Zielkunden?
• Wie viele gibt es davon und wo?
• Mit welchen Maßnahmen und Ressourcen sprechen wir diese Kunden an?

Ausgehend von der Markt- und Kundenanalyse werden also konkrete Antworten für den Verkaufsprozess und Verkäuferalltag gesucht. Genau dazu dient ein Selling-Plan.

Die Hauptfunktion einen Selling-Plans ist es, die Verkaufsprozesse zu planen und zu steuern. Und hierfür gilt es auch Vertriebskennziffern, also Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren.

Denn erst wenn die Einzelmaßnahmen mit Zahlen hinterlegt sind, erkennt man bei Reviews schnell, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten und kann im Bedarfsfall den Selling-Plan anpassen. Das ist gerade in den Zeiten erfolgsrelevant, in denen sich die Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse aufgrund externer Faktoren – wie Pandemie oder politische Konflikte – rasch wandeln.

Die Struktur eines Selling Plans

Im Idealfall lassen sich die Planungsergebnisse in Anlehnung an die Balanced Scorecard in folgenden vier Bereichen zusammenfassen:

• Betriebswirtschaftliche Ziele: Umsatz, Absatz, Marge, Deckungsbeitrag…
• Markt- und Kunden-Ziele: Zielregionen, -branchen, -anwendungen, Zielkunden…
• Prozess-Ziele: Anzahl Kontakte mit Neu- bzw. Wettbewerberkunden, Hitrate der Angebote…
• Mitarbeiter-Ziele: Vertriebsmitarbeiter qualifizieren, motivieren, rekrutieren…

Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:

• Planungs-Brief der Geschäftsleitung
• Markt analysieren, bisherige Entwicklung des Verkaufs und der künftigen Potenziale
• Prognose formulieren: daraus abgeleitete Ziele und Maßnahmen mit Meilensteinen
• Zielkunden-Pläne festlegen
• Vertriebs-CocKPIt mit den KPIs
• Maßnahmen definieren: Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten Jahre

Der Planungsprozess zum Selling-Plan

In das Erstellen eines Selling-Plans werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt eine Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungsqualität und Verbindlichkeit.

Außerdem informiert das Unternehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darüber, welche abgeleiteten operativen Ziele sich für sie ergeben. So vorinformiert beginnen die Mitarbeitenden damit, für ihr Vertriebsgebiet individuelle Selling-Pläne zu entwerfen.

Die Prozessphasen für die Erstellung eines Selling-Plans durch die Vertriebsmitarbeitenden

1 Marktanalyse erstellen, um einen Überblick über die Marktposition und die Einflussfaktoren erhalten

• Märkte und externe Rahmenbedingungen, wie Technologien, politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen analysieren
• Die wichtigsten Wettbewerber nach Stärken und Schwächen bewerten

2 Prognosen erstellen, um Entwicklungen Ihres Vertriebsbereichs zu erkennen

• Annahmen für das Verhalten von Kunden in Zukunft formulieren
• Entwicklungen des Vertriebsgebietes ableiten

3 Ziele erstellen, um realisierte Umsätze mit Umsatzplänen abzugleichen

• Umsatzpotenziale erkennen und beziffern, Umsätze planen
• Zielkundenumsatz rückwirkend und zukünftig ermitteln

4 Maßnahmen definieren, um zu erkennen, ob das Umsatzziel erreicht werden kann

• Einzelmaßnahmen für die Umsatz-Erreichung bei den Zielkunden erstellen und terminieren
• Maßnahmen für das Ausschöpfen des Vertriebsgebietes festlegen und terminieren
• Maßnahmen für bestimmte Verkaufsschwerpunkte formulieren

Vorteile des Selling-Plans und praktische Erfahrung

1. Ein Selling-Plan schließt die strategische Planungslücke, die bei vielen im B2B-Bereich tätigen Unternehmen zwischen dem Business-Plan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufsprozesse werden fortan geplant und prospektiv gesteuert statt Verkaufsergebnisse retrospektiv kontrolliert.
2. Ein Selling-Plan erleichtert den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, weil sie eine Übersicht mit Kennzahlen über die geplanten und durchgeführten Maßnahmen haben. Deshalb können sie, bei Bedarf, wenn sich zum Beispiel der Markt stark ändert, auch rasch gegensteuern. Zudem können sie, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert, Mitarbeitergespräche effektiver und zielorientierter führen.
3. Und die Vertriebsmitarbeitenden? Sie erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen und arbeiten so strukturierter und motivierter. Das schafft eine hohe Akzeptanz. Die Mitarbeitergespräche werden aussagekräftiger, da eine Planungsrundlage für die Beurteilung vorliegt und man systematischer argumentieren kann. Zudem haben Vertriebsmitarbeitende eine bessere Marktübersicht und klare Vorgehensweise, mit der sie schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren. Daten und Fakten lösen das Bauchgefühl ab, was zu besseren Verkaufsergebnissen führt.