Servitization? – B2B-Vertriebe auf dem Weg zum Lösungsanbieter

Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. „Servitization“ lautet das Stichwort – dem Kunden sollen mit Hilfe innovativer Lösungen Mehrwerte geschaffen werden, um gleich mehrere Ziele zu erfüllen. Die wichtigsten sind:

1. Mehr Zahlungsbereitschaft
2. schlechtere Vergleichbarkeit mit dem Wettbewerb
3. engere Bindung des Kunden

Doch die Unternehmen merken: Das Ganze ist kein Sprint, sondern ein Marathon.

Wer heute Service- oder Lösungsangebote verkauft, muss sich deutlich stärker mit den tatsächlichen Zielen seiner Kunden befassen als beim reinen Produktgeschäft. Vertriebsorganisationen müssen und die individuelle Situation des Kunden analysieren und neue Verkaufsargumente liefern.

Beispielsweise verkauft ein Hersteller nun nicht mehr nur eine Maschine, sondern die garantierte Verfügbarkeit eines Prozesses. Der Kunde kauft ein Versprechen auf Leistung welches überzeugend vermittelt und langfristig beibehalten werden muss.

Klassischer Produktverkauf deckt nur noch einen kleinen Teil der Kundenentscheidung ab. Viel entscheidender sind Vertrauen, Personalisierung und das Gefühl von Kooperation in der Verkäufer-Kunden-Beziehung.

Was Servitization für den Vertrieb bedeutet

Servitization bezeichnet die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens vom reinen Produktanbieter hin zum Lösungsanbieter. Das bedeutet: Produkte werden durch begleitende Dienstleistungen, digitale Services oder individuelle Lösungen ergänzt – mit dem Ziel, Kunden mehr Nutzen zu bieten, sich vom Wettbewerb abzuheben und zusätzliche Erlösquellen zu erschließen.

Beispiele für Servitization sind:

• Predictive Maintenance statt klassischer Maschinenwartung
• Pay-per-Use-Modelle statt reiner Verkaufsverträge
• Beratungsleistungen oder Schulungen rund ums Produkt
• Digitale Plattformen zur Nutzung, Analyse oder Steuerung von Produkten

Der Ansatz verändert nicht nur das Angebotsportfolio, sondern erfordert auch neue Denkweisen im Vertrieb, in der Organisation und beim Kundenkontakt. Und das hat massive Auswirkungen auf die Rolle des Vertriebs. Statt „nur“ etwas zu verkaufen, braucht es heute Menschen, die mitdenken, Verbindungen schaffen und Lösungen entwickeln.

1. Gefragt sind weniger die klassischen Verkäufer, sondern die, die ihren Kunden verstehen, die Zahlen und Daten nutzen, um Kunden zu zeigen, wie sie von einer Zusammenarbeit profitieren können.
2. Zudem ist dabei wichtig, dass die Verkaufsmannschaft ein gutes technisches Grundverständnis aufbaut. Wer selbst weiß, wie die Lösung funktioniert, kann besser beraten.
3. Genauso entscheidend ist die Fähigkeit, klar zu kommunizieren und zuzuhören, um gemeinsam mit dem Kunden die beste Lösung zu finden.

Auch die Struktur im Vertrieb verändert sich

Teamarbeit auch zwischen den verschiedenen Abteilungen, ist im Lösungsgeschäft wichtiger denn je, und die Organisation muss lernen, wie man bestehende Ressourcen und Fähigkeiten auf die Lösung übertragen kann.

Unterschiedliche Rollen brauchen dabei unterschiedliche Schwerpunkte

Verkäufer müssen beraten können, Techniker müssen den Mehrwert verständlich machen können, und der Service sollte wissen, wie man auch nach dem Kauf den Kunden eng begleitet. Servitization kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Bereiche wirklich zusammenarbeiten.

Für Führungskräfte bedeutet das vor allem, dass es nicht ausreicht, bloß neue Prozesse aufzusetzen. Wenn der Wandel hin zum Lösungsgeschäft gelingen soll, muss sich die gesamte Vertriebsorganisation darauf einstellen.

Ein wichtiger Punkt, der dabei nicht vergessen werden sollte, sind Anreizmodelle. Die Verkäufer, die langfristige Kooperationen verkaufen, sollten nicht mehr nur an einzelnen Verkaufsabschlüssen gemessen werden, sondern auch an der Zufriedenheit und Loyalität der Kunden.

Forscher setzen sich aufgrund der Aktualität des Themas vermehrt mit dem Wechsel zum Lösungsgeschäft auseinander. So auch Prof. Dr. Jan Wieseke mit seinem Buch Salestegy. In seiner Veröffentlichung fasst er passend zusammen, dass sobald ein Baustein in der Umsetzung fehlt, diese mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitert (Death Valley-Gleichung).

Der Wandel hin zum Lösungsgeschäft bedeutet für Unternehmen viel mehr als nur ein erweitertes Produktportfolio, er erfordert eine tiefe strategische und organisatorische Neuausrichtung. Kunden kaufen nicht länger einzelne Komponenten, sondern erwarten maßgeschneiderte Gesamtlösungen, die konkrete Probleme lösen und messbaren Mehrwert liefern.

Damit dieser Wandel gelingt, müssen zentrale Vertriebselemente wie Führung, Vergütung, Kompetenzen und Prozesse systematisch auf die neue Logik ausgerichtet werden.

Beispiel: Ein Industriebetrieb, der vormals Maschinen verkauft hat, konnte durch den

• Wechsel zu einem servicebasierten Lösungsgeschäft
• inklusive vorausschauender Wartung
• digitalem Monitoring
• Performancegarantien

nicht nur seine Gewinne steigern, sondern sich auch langfristig beim Kunden als Partner etablieren. Solche Transformationen gelingen jedoch nur, wenn der Vertrieb strategisch denkt und handelt sowie aktiv an der Gestaltung dieser neuen Geschäftsmodelle mitwirkt.

Handlungsempfehlungen für den Vertrieb

1. Ein erfolgreicher Wandel zum Lösungsgeschäft erfordert, dass alle Beteiligten über den gesamten Lebenszyklus eines Kunden denken. Von der Identifizierung des Problems über die Implementierung bis hin zur Erfolgsabsicherung. Nur so kann die angebotene Dienstleistung sichergestellt werden.
2. Die Rolle des After-Sales darf nicht unterschätzt werden. Die Kunden sollten langfristig betreut und dessen Erfolg messbar gemacht werden, um die Basis für Folgegeschäfte zu schaffen.

Fazit der Experten

Besonders in der aktuellen Zeit, in der das Produkt allein kaum noch begeistert, zählt vor allem die Fähigkeit, den Kunden dauerhaft zu entlasten, zu unterstützen und echten Mehrwert zu schaffen.

Der Wechsel vom Produktverkauf zum Servicegeschäft verändert das Berufsbild im Vertrieb grundlegend. Unternehmen, die ihre Teams dabei gezielt auf diese Transformation vorbereiten, bauen sich einen klaren Wettbewerbsvorteil auf.

Dabei vergessen werden darf aber auf keinen Fall der Aspekt „Mensch“. Vertriebsmanager müssen den Wandel klar mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, die richtigen Anreize schaffen und das Umsetzen der neuen Prozesse ermöglichen.

Von Jan Helge Guba und Elisa Dammeyer