So baut man Deckungsbeiträge in die Außendienstprovision ein

Außendienstmitarbeiter als Profit-Center

Alle Ansätze für deckungsbeitragsorientierte Außendienstprovisionen betrachten den Verkäufer als Profit-Center. Der Mitarbeiter oder auch ein Team agiert wie ein Unternehmer im Unternehmen und liefert einen Ertrag in Form eines Deckungsbeitrags ab.

Bindet die Vergütung die Mitarbeiter in Deckungsbeiträge ein, sind damit stets absolute Deckungsbeiträge (in €) gemeint. Beim Deckungsbeitrag handelt es sich um den eigenen Ertrag, den der Mitarbeiter oder das Team aus seinen Umsätzen erwirtschaftet.

Dem liegt der Gedanke zugrunde, über die Außendienstprovision Durchgängigkeit herzustellen, die Mitarbeiter „an der Front“ des Unternehmens in die Sicherstellung des Unternehmensertrags einzubinden, indem die einzelnen Mitarbeiter bzw. Teams nach individuellen Deckungsbeitrags-Zielen geführt und vergütet werden. Dadurch erhalten sie Transparenz darüber, welche Preise noch sinnvoll sind, wie man die ertragsstarken Produkte und Kunden stärker ausbauen kann, wo die eigenen Kosten gesenkt werden können.

Ertragsorientierte Außendienstprovision entwickelt unternehmerisch denkende Mitarbeiter

Mit Einführung einer deckungsbeitragsorientierten Vergütung im Außendienst werden seitens der Führungskräfte oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass dieses ertragsorientierte Vergütungssystem zu Preissenkungen führen könnte, da die Mitarbeiter jetzt Erkenntnisse über besser kalkulierte Produkte gewinnen würden und dann in Versuchung kämen, die entsprechenden Preise abzusenken. Genau das Gegenteil geschieht aber: Durch derartige Preissenkungen würde der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen reduzieren.

Es kann vielmehr festgehalten werden, dass sich in einer Außendienstprovision, die Deckungsbeiträge berücksichtigt, das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig ändert. Diese Änderungen vollziehen sich in Richtung auf preisstabiles Verkaufen, auf die Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden sowie in Richtung auf Kostendämpfung. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation des Unternehmens. Dementsprechend berichten die Unternehmen, die auf eine ertragsorientierte Außendienstprovision umgestiegen sind, davon, dass sich ihre Umsatzrentabilität nachhaltig verbessert hat.

Weitere Erfolgsfaktoren in der Außendienstprovision

Nun ist der Deckungsbeitrag nicht das einzige Kennzeichen gut gemachter moderner Vergütung im Vertrieb. Es gilt, weitere Aspekte zu beachten:

1 Mehrere Vergütungskomponenten

Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Vertriebsziele. Neben dem Deckungsbeitrag sollen strategisch wichtige Kunden ausgebaut werden, Neukunden sollen gewonnen werden, es sollen strategisch wichtige Produkte „gepusht“ werden, es gilt, neue Märkte aufzubauen usw. Die Sicherstellung der verschiedenen Unternehmensziele soll damit über die Außendienstprovision gewährleistet werden.

2 Mehrleistung wird attraktiver

Traditionelle Provisionssysteme gelten heute als langweilig, da sie immer wieder die Leistung entlohnen, die in der Vergangenheit aufgebaut wurde und sich zu wenig auf den eigentlichen Leistungsbereich konzentrieren, der im Laufe des Jahres in Frage steht. Oder anders gesagt: 80% der Außendienstprovision wird für das „Grundrauschen“ ausgegeben und nur 20% der Provision fokussiert sich auf die Leistung, die im laufenden Jahr gewünscht wird.

Moderne Außendienstprovision bündelt die Mittel der variablen Vergütung auf einen relativ engen Leistungskorridor des Mitarbeiters. Auf diese Weise entstehen steil und spannend verlaufende Vergütungskurven. Die Vergütung wird damit motivierend, es lohnt sich für die Mitarbeiter, die „letzte Meile“ zu gehen.

3 Einbeziehung vieler Mitarbeiter

Die moderne Vergütung im Verkauf konzentriert sich nicht mehr ausschließlich auf den Außendienst, sondern bezieht alle Mitarbeiter ein, die zur Vertriebsleistung beitragen: Innendienst, technische Beratung, Service, Produktmanagement, Call-Center etc. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter der verschiedenen Bereiche in genau diejenigen Ziele einzubinden, die dort relevant sind. Nur so kann Leistungsverhalten verbessert werden. Eine pauschale Ausschüttung nach dem „Gießkannenprinzip“ kostet Geld, bringt aber keine Besserleistung.

4 Außendienstprovision ist heute geprägt durch Zielprämien für die Erreichung bestimmter Leistungsziele

Die Vereinbarung solcher Leistungsziele macht die Mitarbeiterführung anspruchsvoller. Allerdings: Mitarbeiter, die mit Zielen geführt und vergütet werden, performen nachweislich besser. Mitarbeiter, die in Ziele eingebunden werden, sind erwiesenermaßen motivierter und bringen bessere Ergebnisse.

5 Weiche Leistungskriterien in der Außendienstprovision

Die Vergütung „weicher“ Leistungskriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern über eine Leistungsbeurteilung Eingang in die variable Außendienstprovision finden, wird immer üblicher. Die Auseinandersetzung mit sehr konkreten Kriterien wie „Pflege des CRM-Systems“, „Produkt-Know-How“, „Fähigkeit zur Kosten-Nutzen-Argumentation“ oder „Einhaltung von Zusagen gegenüber Kunden und intern“ soll den Mitarbeiter entwickeln helfen und ihn fit machen für den Erfolg von morgen.

6 Angemessene variable Einkommensanteile

Eine gut gemachte Außendienstprovision entscheidet in hohem Maß über den Vertriebserfolg des Unternehmens. Wenn man aber nachhaltige Wirkung erzeugen will, muss man in der Außendienstprovision spürbare variable Einkommensanteile einrichten. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30%. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15% nicht unüblich.

Spürbare variable Einkommensanteile sind also wichtig für eine gelungene Außendienstprovision. Allerdings ziehen Arbeitsgerichte hier Grenzen: Ein 25%iger bis 30%iger variabler Einkommensanteil gilt heute als sinnvoll. Die Grundidee dabei ist, dass der Mitarbeiter bzgl. seines Einkommens im Rahmen der Außendienstvergütung Verlässlichkeit braucht und keinen zu großen Schwankungen ausgesetzt werden darf.

Weiterhin besteht folgende Gefahr: Fest angestellte Außendienstmitarbeiter, die einen relativ hohen variablen Einkommensanteil von z.B. mehr als 50% haben, könnten einen Ausgleichsanspruch gemäß § 89 b HGB (Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters) geltend machen. Der Aufbau der Außendienstprovision sollte diese Grenzen beachten.

7 Flexibilität in der Außendienstprovision

In der herkömmlichen Außendienstprovision wurde in aller Regel ein einziges KPI für die Vergütung herangezogen (z.B. Umsatz),  so als würden sich in Zukunft die Marktgegebenheiten nicht ändern bzw. die Interessen und Absichten des Unternehmens konstant sein.

Es ist dagegen geradezu ein typisches Kennzeichen moderner Außendienstprovisionen, dass sie flexibel ausgestaltet werden. Alljährlich wird überlegt, inwieweit über das Vergütungssystem neue Akzente für den Vertrieb gesetzt werden sollen. Diese Akzente finden dann über die entsprechenden KPI Eingang in die variable Vergütung.