So erhöht der Vertrieb seine Chancen bei Auktionsprozessen: Die Walk-Around-Strategie

Kann der Vertrieb noch etwas ausrichten, wenn der Einkauf des Kunden den Auftrag nur durch ein Bietergefecht in einer Auktion vergeben will? Die Antwort lautet: eine ganze Menge. Nach unseren Erfahrungen empfiehlt sich ein Vorgehen in drei Stufen.

Wer den Last Call hat, kann dann auf den letzten Metern zielgerichtet ein Angebot abgeben, um den Auftrag zu bekommen – in der Verhandlungssprache sprechen wir von „snipern“.
Wer den Last Call hat, kann dann auf den letzten Metern zielgerichtet ein Angebot abgeben, um den Auftrag zu bekommen – in der Verhandlungssprache sprechen wir von „snipern“.© Oleksandr/stock.adobe.com

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Angebotsvergleiche im Vertrieb richtig handhaben

Nehmen wir einmal an, der Vertrieb hat alles richtig gemacht und dem Kunden ein Angebot zu einem Preis unterbreitet, der nicht nur kostendeckend ist, sondern auch eine gute Marge beinhaltet. Klar, dass der Kunde diesen Preis nicht einfach schlucken wird und deshalb möglicherweise konfrontative Verhandlungen bevorstehen.

Deshalb wurde ein Team mit der Verhandlung betraut, das, anders als die Leute vom Key-Account, emotional nicht so eng mit dem Kunden verbunden ist; die Rollenverteilung im Team war festgelegt, um unnötige Emotionen, Stress und Ängste aus der Verhandlung herauszuhalten; und auch datenmäßig war alles bestens vorbereitet, die Notwendigkeit der Produktpreiserhöhung detailliert und schlüssig aus den Kostensteigerungen abgeleitet.

Und nun der Schock: Der Kunde kündigt an, dass er weitere Unternehmen für den Auftrag angefragt hat und er den Auftrag mittels einer Auktion vergeben wird.

Die Bedingungen für einen schlüssigen Auktionsprozess

Doch heißt das, dass man nun nichts mehr machen kann und jede weitere Vorbereitung nutzlos ist? Dass man die Auktion passiv über sich ergehen lassen muss? Dass man sich die erforderliche Preiserhöhung abschminken kann?

Auktionen werden vornehmlich bei Gattungsware eingesetzt, bei denen eine quantitative Vergleichbarkeit zwischen den Anbietern hergestellt werden kann. Logistik und Lieferbedingungen sowie alle weiteren qualitativen Aspekte werden durch eine Bonus/Malus-Bewertung monetarisiert mit dem Ziel, alle vorliegenden Angebote auf einen Vergleichswert in Euro und Cent zu reduzieren, um daraus das günstigste Angebot herauszufiltern. Wenn das gut gemacht ist, hat ein Anbieter, der qualitativ gut dasteht, nicht automatisch bessere Karten.

Oft haben gerade alteingesessene Qualitätsführer bei Auktionen einen Nachteil, weil sich die Vertriebseinheiten oft auf diesen Qualitätslorbeeren ausruhen und ihre Position durch die quantitative Vergleichbarkeit ihrer Angebote mit den anderen Anbietern entzaubert wird.

Die meisten Auktionsdesigns lassen sich umgehen

Landet ein Lieferant mit seinem Angebot in einem solchen Auktionsprozess, heißt das nicht, dass er nichts mehr tun kann. Unserer Erfahrung nach sind 95 Prozent aller Auktionsdesigns nicht wasserdicht. In den meisten Fällen jedoch kann ein Lieferant es durch einen Walk-around schaffen, dass er sich dem Auktionsprozess nicht oder nur teilweise unterwerfen muss.

Wenn wir Lieferanten in Auktionsprozessen beraten, setzen wir deshalb alles darauf, das Auktionsdesign des Kunden zu zerstören oder zumindest dahingehend zu verändern, dass es vorteilhaft für unseren Kunden wird.

Eine Auktion als Lieferant meistern in drei Stufen

1. Stufe: Das Auktionsdesign zerstören

Nehmen wir als konkreten Fall an, das Unternehmen plant eine Live-Auktion für Mittwoch nächster Woche. Sie soll um 9 Uhr beginnen und über eine Stunde gehen, um den günstigsten Lieferanten zu nominieren, und unser Kunde gehört zu den nominierten Lieferanten.

Dann empfehlen wir, dem Unternehmen zuvor ein konditioniertes Angebot zu unterbreiten und auf das ursprüngliche Angebot noch einen Rabatt zu geben, allerdings befristet bis Mittwoch 8.59 Uhr. Das Angebot wird also hinfällig, sobald die Auktion startet.

  • Der Rabatt sollte dann so gemessen sein, dass er aus Kundensicht zwar nicht superattraktiv ist, aber doch so attraktiv, dass der Kunde ins Grübeln kommt.
  • Das konditionierte Angebot braucht sich auch nicht ausschließlich auf den Preis beziehen, sondern kann auch alle sonstigen Leistungen oder Konditionen betreffen: Lieferkonzept, Innovationen, die man dem Unternehmen exklusiv gibt, etc.
  • Ziel ist also, solche Punkte ins Spiel zu bringen, bei denen man weiß, dass das Unternehmen ins Nachdenken kommt. Und jede interne Diskussion bei ihm auf ein solches Angebot hin hat zur Folge, dass die Position seines Einkaufs geschwächt wird.

Was es bewirkt: Nach unserer Erfahrung ist dieses Vorgehen in circa jedem fünften Fall erfolgreich.

2. Stufe: Einfluss auf die Auktionsspielregeln nehmen

Wenn das nicht funktioniert, folgt als nächster Schritt der Versuch, das Auktionsdesign zu Gunsten des von uns beratenen Lieferanten zu verändern. Eine Auktion ist ja nichts anderes als ein Spiel, das nach bestimmten Spielregeln funktioniert. Unser Ziel ist es dann, die Spielregeln zum Vorteil unseres Kunden zu modifizieren.

Wenn das Unternehmen beispielsweise eine einstündige Auktion plant, teilen wir mit, dass wir teilnehmen wollen, aber in dieser einen Stunde nicht entscheidungsfähig sind. Denn jedes neue Angebot in einer Auktionsrunde müsse zuvor vom Aufsichtsrat oder Vorstand abgenickt werden und das dauere erfahrungsgemäß acht Stunden.

  • Dann steht der Einkauf vor einem Problem: Entweder, es akzeptiert die neue Spielregel und dann geht jede Auktionsrunde über acht Stunden – doch ein sich tagelang hinziehender Entscheidungsprozess ist in den meisten Fällen nicht im Sinn des Unternehmens, das zu einem schnellen Ergebnis kommen will.
  • Oder es muss unseren Kunden als Lieferanten ausschließen. Das ist wiederum nicht im Sinne des Unternehmens, weil unser Kunde zwar kein superattraktives, aber doch ein recht attraktives Angebot vorgelegt hat.

Dann gibt es die Möglichkeit, sich mit dem Unternehmen auf ein besonderes Vorgehen zu einigen:  Unser Kunde nimmt nicht an der Auktion teil, aber wenn ein anderer Lieferant in der Auktion ein günstigeres Angebot vorlegt, hat unser Kunde einen Last Call, innerhalb von acht Stunden ein besseres Angebot vorzulegen.

Dadurch hat er sich der Auktion entzogen, aber gleichzeitig das Recht auf einen Last Call, was insofern wertvoll ist, weil man sich dann zum einen nicht in der Auktion gegenseitig nach unten preist. Wenn beispielsweise nur drei oder vier Lieferanten für den Auftrag in Frage kommen, wird die Effizienz der Auktion erheblich gemindert, wenn einer weniger daran teilnimmt.

Wer den Last Call hat, kann dann auf den letzten Metern zielgerichtet ein Angebot abgeben, um den Auftrag zu bekommen – in der Verhandlungssprache sprechen wir von „snipern“. Denn wenn man das günstigste Konkurrenzangebot kennt, kann man dieses schon durch ein kleines weiteres Zugeständnis unterbieten.

Was es bewirkt: Mit solchen Einflussnahmen auf die Spielregeln sind wir in sieben von zehn Fällen erfolgreich für unsere Kunden.

3. Stufe: Die Entwicklung einer optimalen Bietstrategie

Wenn sich Auktionsdesigns nicht torpedieren und auch die Spielregeln nicht ändern lassen, dann bleibt als letzte Möglichkeit nur, die eigene Bietstrategie zu optimieren. Das ist dann das Feld der Spieltheorie.

Bislang sind Vertriebsorganisationen in der Regel aber nicht auf solche Prozesse hin trainiert und haben Nachholbedarf gegenüber dem Einkauf, der die Auktion durchführt.

Häufig reagieren Vertriebler deshalb verzagt, weil sie befürchten, in Stufe 3 könne man eh nichts mehr ausrichten. Aber gerade dann, wenn man es mit einem hochprofessionellen Einkauf und starken Wettbewerbern zu tun hat, muss man sich viele Gedanken über sein Vorgehen in der Auktion machen.

Hier in Stufe drei geht es allein um die optimale Bietpreisstrategie: Wann gebe ich welches Preisangebot ab, in welcher Reihenfolge, in welchen Abhängigkeiten.

Die Strategie wiederum hängt davon ab, wie dringend der Lieferant den Auftrag braucht, welche Margenerwartung er dabei hat, wie stark das Wettbewerbsumfeld ist und welche Feedbacks man während der Auktion vom einkaufenden Unternehmen bekommt. Diese können sehr konkret sein, etwa: „Wenn du nochmal den Preis um 0,5 Prozent reduzierst, kommst du in die nächste Runde.“

Dann fragt man sich natürlich: Soll man tatsächlich den Preis um die verlangten 0,5 Prozent senken oder doch nur um 0,3 Prozent, weil die Gegenseite vermutlich pokert. Oder reduziere ich sogar um 2 Prozent, um mich in der Auktion nach vorne zu pushen. Hier hat die Spieltheorie viele Taktiken entwickelt.

Dazu gehört auch wieder das „Snipern“: Man hält sich in den Auktionsrunden mit Rabatten gerade so zurück, dass man nicht aus der Auktion fliegt, um dann sich dann in der angekündigten letzten Runde mit einem größeren Rabatt nach vorne zu pushen.

Gezielt Signale setzen und Signale richtig interpretieren

Eine wichtige Rolle in der Bietpreisstrategie spielt das „Signaling“, also das Senden von gezielten Botschaften, etwa Pressemitteilungen oder Äußerungen am Markt, um das Verhalten der Mitbewerber zu beeinflussen.

Wenn sich ein Anbieter beispielsweise in einer Frequenzauktion (Netzwerkfrequenzen) öffentlich so positioniert, dass erkennbar wir, dass er dieses Paket unbedingt haben will und er zusätzlich im Vorfeld eine Kapitalerhöhung durchführt, um sich mehr finanziellen Spielraum zu verschaffen, dann signalisiert er damit seinen Konkurrenten: „Das wird für euch teuer, wenn ihr mit mir mithalten wollt, konzentriert euch lieber auf andere Frequenzpakete.“

Das „Signaling“ richtet sich in der Regel an die anderen Wettbewerber. Es kann aber auch an das Unternehmen gerichtet sein, das die Auktion durchführt. Wenn es etwa um Garantien für einen Wartungsvertrag geht, ist der Abschluss einer Insolvenzversicherung ein wichtiges Signal. Denn damit zeigt der Bieter, dass er langfristig, über zehn, zwanzig Jahre, vertrauenswürdiger ist als Konkurrenten, die eine solche Versicherung nicht haben.

Wir sehen unsere Aufgabe als spieltheoretisch geschulte Berater auch darin, die vom Unternehmen in der Auktion gesetzten Signale richtig zu interpretieren, um die Bietstrategie unseres Kunden zu optimieren. Denn diese Signale werden häufig falsch verstanden.

Was heißt es zum Beispiel, wenn einem Lieferanten in der Auktion auf ein Angebot hin eine rote Ampel gezeigt wird? Fliegt er dann aus der Auktion, wenn er sein Angebot nicht substanziell erhöht? Oder hat das einkaufende Unternehmen nur noch nicht seinen Zielpreis erreicht?

Fazit des Experten

Klar ist: Natürlich will das Unternehmen die an der Auktion beteiligten Lieferanten durch solche Signale emotional beeinflussen und zu besseren Angeboten bewegen – aber häufig genug gibt das die Faktenlage nicht her. Da heißt es kühlen Kopf bewahren.

Zum Unternehmen

Die Negotiation Advisory Group (NAG) ist Europas führende Verhandlungsberatung. Gegründet 2018 von René Schumann und Stefan Oswald hat die NAG Erkenntnisse der Spieltheorie und der Verhaltensökonomie sowie aus der eigenen Praxis zu einem innovativen System of Negotiation verdichtet, das optimale Verhandlungsergebnisse ermöglicht. NAG hat mit inzwischen 50 internationalen Expertinnen und Experten mehr als 2.800 Verhandlungsprojekte durchgeführt und ein Volumen von mehr als 19 Milliarden Euro verhandelt.

 

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René Schumann

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