| Kennzahlen im Vertrieb
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So messen Sie die Vertriebs-Performance im agilen System

von Claudia Thonet
Mit den richtigen Kennzahlen steigern Sie neben der Vertriebs-Performance auch die Kundenzufriedenheit: Eine Win-Win Situation.
Mit den richtigen Kennzahlen steigern Sie neben der Vertriebs-Performance auch die Kundenzufriedenheit: eine Win-Win Situation für alle. (c) Worawut/stock.adobe.com
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„Numbers are key!“ weiß die Führung ebenso wie VertrieblerInnen. Kennzahlen geben an, ob die Maßnahmen in die richtige Richtung führen, ob der Umsatz im, über oder unter Plan eingefahren wird. Zahlen sind der zentrale Antrieb und Motivator. Und sie reichen heute nicht mehr aus. Der Kulturwandel verlangt geschmeidigere Messinstrumente zur Messung der Vertriebs-Performance im agilen System.

Kulturwandel als Basis

In Transformationszeiten ist die kompromisslose Kundenorientierung das A und O. Und der Vertrieb spielt dabei eine Vorreiterrolle. Die Zahlen zur Vertriebs-Performance folgen der erfolgreichen Anpassung an die Kundenwünsche, manchmal zeitlich versetzt, manchmal verbessern sie sich fast zeitgleich.

Damit der Vertrieb sich entsprechend flexibel neu ausrichten kann, muss in einem ersten Schritt die Unternehmenskultur an die neuen Anforderungen angepasst werden. Das ist Führungsaufgabe. Erst, wenn eine Wir-Kultur vom Top-Management aus und gemeinsam mit der gesamten Belegschaft in die Organisation hinein etabliert wurde, kann der Vertrieb agil arbeiten und sich an den entsprechenden Strategieinstrumenten ausrichten und von aussagekräftigen Messinstrumenten bewerten lassen.

Praxisbeispiel Haier Haushaltsgeräte: Messung der Vertriebs-Performance

Zhang Ruimin, der CEO von Haier, dem weltgrößten Haushaltsgerätehersteller, arbeitet seit mehr als zehn Jahren konsequent an seiner Vision eines offenen Ökosystems aus Nutzern, Erfindern und Partnern. Jeder soll möglichst keine Distanz zum Kunden haben und sich für diesen voll verantwortlich fühlen. Hamel und Zanini (2019) vom Management Lab attestieren Haier eine erfolgreiche Transformation seiner 75.000 Mitarbeiter in über 4000 agile Mikrounternehmen.

Dabei sieht sich der CEO als Rahmengestalter, innerhalb dessen die Mitarbeiter aus Nutzersicht selbst den Umbau geplant und durchgeführt haben. Vorbild für die Architektur ist für ihn das Internet. Es besteht aus kleinen Stücken, die lose zusammenhängen und dennoch kohärent sind. Alle verfolgen dasselbe Ziel: einen einzigartigen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Der Vertrieb kann besonders gut von marktorientierten Nutzer-Mikrounternehmen (MU) des ehemaligen Konzerns lernen.

Jede Einheit fasst zehn bis 15 Mitarbeiter, die aus dem alten Haushaltsgerätegeschäft eine kundenzentrierte, webbasierte neue Welt erfinden: von Haushaltsgeräten für junge, urbane Nutzer bis zu intelligenten Kühlschränken, die ein Signal an einen Dienstleister auslösen, innerhalb von 30 Minuten Lebensmittel zu liefern und nutzt andere MUs als Dienstleister.

Jede MU bildet sich rund um ein Produkt, das wiederum Mehrwert für den Kunden schafft. Mitarbeiter und Führungskräfte bewerben sich für eine neue MU. Das Team entscheidet wie ein eigenständiges Unternehmen über alles: Führung, Budget, Ziele. Die Bindemittel aller Einheiten sind die Wertschöpfung und die gemeinsame Verantwortung den Kunden gegenüber.

Balanced Score Card und OKRs

Messinstrumente definieren, wohin die Reise für den Vertrieb gehen soll. Dabei reichen die klassischen KPIs nicht mehr aus. Die Messung der Qualität ist ebenso essenziell für den Erfolg. Ich empfehle daher für den agilen Vertrieb ein Mischsystem aus Balanced Scorecard und OKRs (Objectives and Key Results), das bei Marktgrößen wie Zalando und Google erfolgreich angewendet wird.

Balanced Score Card

Über die Balanced Scorecard stellen Sie sicher, dass Wirtschaftlichkeit, aktuelle und zukünftige Kundenbedürfnisse, technologische Entwicklung und agile Teams zusammenspielen und im Sinne der Vision nach vorne arbeiten. Planen Sie den Übergang von KPIs auf agile Messmethoden aber schrittweise. Und stellen Sie davor sicher, dass Sie bereit sind, die Zielverantwortung bei den Teams zu verorten.

Beipiel für die Formulierung der Balanced Score Card

Vision: Wir bieten unseren Kunden die besten medialen Lösungen (on- und offline) für ihre Bedürfnisse an. Dabei denken wir konsequent aus Kundensicht und arbeiten vernetzt mit anderen Bereichen und Partnern. Wir denken und handeln selbstorganisiert und nutzen agile Frameworks.

Unternehmensperspektive: Wir sind Vorreiter und teilen unser Wissen und unsere Erfahrungen mit den anderen Bereichen des Unternehmens. Wir sehen uns als Leuchtturm und wollen andere einbinden und anstecken.

Kunden-/Marktperspektive: Wir entwickeln eine vorbildliche Kundenreise und bieten den Kunden Omnichannel-Lösungen.

Teamperspektive: Wir können von überall effizient arbeiten. Dies tun wir in zeitgemäßem Ambiente und in flexiblen Teams. Dabei setzen wir modernste Technik ein. Wir bilden uns ständig persönlich und als Team weiter und haben Spaß bei der Arbeit.

Prozessperspektive: Wir testen kontinuierlich neue Prozesse und Technologien und entwickeln diese für uns weiter. Wir arbeiten mit Design Thinking und Kanban als agile Frameworks, um Innovationen voranzutreiben und Arbeitsprozesse sichtbar zu machen.

Objectives and Key Results

Objectives and Key Results strukturieren und definieren in den vier Bereichen der Balanced Score Card jeweils die Ziele für drei bis vier Monate. Sie brechen diese auf die Umsetzungsebene herunter. Und da sie aus den jeweiligen Teams und MitarbeiterInnen heraus definiert werden, entsteht eine hohe Sinnstiftung und intrinsische Motivation.

Strategie- und Messinstrumente bauen auf der Unternehmensvision auf und werden in einem Vertriebs-Strategie-Board zusammengefasst und um die Risiken, Chancen und Ressourcen ergänzt. So haben Sie ein wirksames Instrument, das Sie transparent und einsehbar halten sollten, damit sich Ihre MitarbeiterInnen regelmäßig daran orientieren und messen können.

Abb: Vorlage für eine Strategie (Mit freundlicher Genehmigung von Claudia Thonet 2020. All Rights Reserved)

So bauen Sie eine Strategie-Canvas zur Steigerung Ihrer Vertriebs-Performance

  1. Entwickeln Sie eine kraftvolle Vision
  2. Integrieren Sie Mitdenkende aus allen wichtigen Unternehmensbereichen
  3. Betrachten Sie die Risiken und Gefahren von außen (Wettbewerb, Markt, Digitalisierung, etc.), die auf Ihre Visio Einfluss haben könnten, und notieren Sie diese unter „Risiken“.
  4. Betrachten Sie im Vergleich dazu die Ressourcen und Chancen, die Sie haben und notieren Sie diese unter „Chancen/Ressourcen“.
  5. Überlegen Sie, wie die Vision aus den vier Perspektiven aussieht. Welche Wirkungen hat sie auf Unternehmen, Kunden, Team, Prozesse? Wie lauten die Teilvisionen dieser Dimensionen?
  6. Welche qualitativen Ziele (Objectives) nehmen Sie sich pro Ebene vor? Was wollen Sie dieses Jahr erreichen, um die Vision zu verwirklichen?
  7. Anhand welcher messbaren Ziele (Key Results) bewerten Sie die Objectives?
  8. Die OKRs werden für alle vier Ebenen der Vision gewählt und geplant. Die Teams bzw. Mitarbeiter entscheiden, welchen Beitrag sie dazu leisten wollen.
  9. Anschließend betrachten Sie das gesamte Bild und gleichen die Risiken und Ressourcen mit Ihren Zielen ab. Haben Sie alles Wichtige bedacht? Passen die Prioritäten?
  10. Die Strategie-Canvas wird nach jedem OKR-Turnus (vier bis sechs Monate) abgeglichen. Damit stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele mit der Vision verbunden bleiben und die Visio mit Leben gefüllt ist.

Regelmäßige Anpassung – Der Master als Moderator

Sie fragen sich vielleicht, mit welchen Ressourcen Sie diese Entwicklungen beginnen und am Leben erhalten sollen. Diese Frage ist sehr berechtigt und verlangt entsprechend Aufmerksamkeit. Daher ist es sinnvoll, eine eigene Person aus dem Unternehmen für die Moderation und Entwicklung der Objectives and Key Results zu betrauen. Diese Person ist dafür zuständig, dass die OKRs aller Teilbereiche transparent erfasst werden und dass diese mit der Unternehmensvision passend verknüpft und vernetzt werden. Der Master trägt somit die Verantwortung für den Prozess und die korrekte Einführung.

Im Konkreten ist der OKR Master für die Moderation der initiierenden Planung der qualitativen und quantitativen Ziele zuständig. In einem Monthly dokumentiert der Moderator prägnant die Bearbeitungszustände der Ziele. Nach drei bis vier Monaten moderiert und dokumentiert er die Selbstbeurteilung der Teams, die Anpassung der OKRs, die Analyse der Zusammenarbeit und die Ableitung der Learnings für den nächsten Zyklus.

Mit der eigens betrauten Person stellen sie sicher, dass das Team konzentriert an der Entwicklung, Umsetzung und Verbesserung der OKRs arbeiten kann und der dynamische Prozess in den Händen einer Person gebündelt bleibt.

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1 Responses

  1. d.arntjen@kmu-digital.net'

    Wie immer ein sehr schöner Beitrag von Claudia Thonet. Anhand dessen ist sehr gut zu erkennen dass OKR auf keinen Fall isoliert für den Vertrieb „gedacht“ oder umgesetzt werden können.
    Vertriebsziele mit OKR zu definieren, geht eben nur wenn das gesamte Unternehmen mit OKR arbeitet.

    Ein weiterer schöner Ansatz für die Agile Definition von Zielen und die Messung von Performance Agiler Vertriebsteams ist auch Beyond Budgeting. Spannend finde ich daran, dass Beyond Budgeting direkt auch an Agilen Werten orientiert angewendet wird und so eine behutsame Entwicklung hin zu Agil arbeitendem Vertrieb unterstützt.

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