So setzen Führungskräfte genauere Zielhöhen fürs Erreichen der Vertriebsziele

In einer aktuellen Studie zeigt der britische Forscher Rob Waiser jedoch, dass dieser Ansatz Risiken birgt. Daher schlägt er ein System vor, das für die Vertriebsmanager Anreize setzt, möglichst korrekte Informationen in den Zielsetzungsprozess einzubringen.

Zielkonflikt: First-Line-Manager zwischen Vertriebsteam und Unternehmensführung

Zur Steigerung der Motivation existieren im Vertrieb unterschiedliche Vergütungs- und Anreizsysteme. Häufig basieren diese auf Top-Down vorgegebenen Zielen. Bei der Festlegung dieser Ziele ist die Unternehmensführung häufig auf die oberste Führungsebene, die First-Line-Manager im Vertrieb, angewiesen, da diese sehr gut über die Gegebenheiten in einem Verkaufsgebiet informiert sind. Im Idealfall können sie somit zu einer Festlegung realistischer Ziele beitragen.

Gleichzeitig sind die First-Line Manager im Vertrieb aber auch dafür zuständig, dass die Vertriebsmitarbeiter in ihrem Gebiet die Ziele erreichen. So unterstützen sie auch das Vertriebsteam und bilden letztlich die Schnittstelle zwischen Vertriebsmitarbeitern und Unternehmensführung.

Es ergibt sich also eine spannende Doppelrolle von First-Line-Managern. Einerseits sollen sie Zielhöhen für ihre Vertriebsmitarbeitenden mitbestimmen – und andererseits sollen sie möglichst dazu beitragen, dass diese Ziele erreicht werden. Häufig werden sie an letzterem auch selbst gemessen und vergütet. Folglich ergibt sich ein Zielkonflikt:

Setze ich höhere Ziele für meine Vertriebsmitarbeiter, erschwere ich als First-Line-Manager meine eigene Zielerreichung.

In seiner Studie beschreibt der britische Forscher Rob Waiser genau dieses Problem: First-Line Manager agieren häufig als Anwalt für ihre Vertriebsmitarbeiter und setzen sich dafür ein, dass sie bestmöglich dastehen.

So wird zum Beispiel das Verkaufsgebiet als schwieriger dargestellt als es in der Realität der Fall ist.

Wie kann nun die Unternehmensleitung dafür sorgen, dass Vertriebsmanager ausschließlich wahrheitsgemäße Informationen in den Zielsetzungsprozess geben und die gesteckten Ziele am Ende möglichst gut zum tatsächlichen Potenzial des Verkaufsgebiets im Außendienst passen?

Mittels eines mathematischen Modells ging Rob Waiser dieser Frage in einer im renommierten Journal of Marketing Research erschienenen Studie nach.

Objektive Bewertungskriterien aufstellen

Der Forscher berücksichtigte in seinem Modell zahlreiche Faktoren, um so verschiedene Schlüsse ziehen zu können. Er schlägt vor, dass die Unternehmensführung objektiv messbare Bewertungskriterien aufstellt, die von den First-Line Managern erfüllt werden müssen, damit sie selbst und die von ihnen verantworteten Mitarbeitenden höhere Boni erreichen können.

Ein Beispiel

1. Zu Beginn werden alle Verkaufsgebiete in die niedrigste Bonusstufe eingestuft, was ein geringer Bonusbetrag bei moderater Zielerreichung bedeutet.
2. Falls ein Verkaufsgebiet jedoch schwierig zu bearbeiten ist und der Bonusbetrag bei gleicher Zielerreichung eigentlich höher sein müsste, ist es nun die Aufgabe der First-Line-Manager dies anhand einer guten Argumentation darzulegen.
   Der First-Line Manager könnte nun der Unternehmensführung oder Vertriebsleitung Argumente, Dokumente, Analysen und Berechnungen liefern, um eine Anpassung der Bonusstufe zu begründen.

3. Um die höchste Bonusstufe zu erreichen, müsste der First-Line Manager beispielsweise eine detaillierte Gebietsanalyse durchführen und Kundenpotenziale darlegen.
   Da diese Prozeduren mit erheblichem Aufwand für die First-Line Manager verbunden sind, würden diese das nur auf sich nehmen, wenn es auch erfolgsversprechend wäre.

4. Fazit: Im Gegenzug für höhere Bonuszahlungen erhält die Vertriebsleitung also deutlich zuverlässigere Daten bezüglich der Gebietsstrukturen und Potenziale, was wiederum den Forecast erleichtert.

Was können wir aus dieser Untersuchung lernen?

1 Zu Beginn Begrenzungen einsetzen

Mögliche Bonuszahlungen sollten in Rob Waisers Ansatz bei der Einführung eines neuen Bonussystems begrenzt sein. Alle Verkaufsgebiete erhalten die geringste Bonusstufe. Die Folge ist, dass zwar ein Anreiz besteht höhere Bonuszahlungen auszuhandeln, allerdings nur wenn die Verkaufsgebiete dies auch tatsächlich hergeben.

2 Begrenzungen durch Informationen aufheben

Falls First-Line Manager Bonusstufen anpassen wollen, stellen sie eine Anfrage an die Vertriebsleitung. Durch einen intensiven Austausch erhält das Unternehmen so vertrauenswürdige Informationen über das Umsatzpotenzial eines Verkaufsgebiets und die Kunden. Die Vertriebsmanager setzen sich intensiver mit den Gebieten auseinander und erhalten sehr wahrscheinlich hilfreiche Informationen, wie sie den Mitarbeitenden im Gebiet dessen Bearbeitung erleichtern können.

3 Der Ansatz basiert auf einem Modell

Mit Vorsicht sind die Ergebnisse insofern zu betrachten, als dass es sich um ein rein mathematisches Modell handelt – das bedeutet Einschränkungen

1. für die tatsächlichen Auswirkungen eines solchen Unterfangens und
2. für die praktische Anwendbarkeit.

Schließlich wird man in der Praxis selten die Situation vorfinden ein völlig neues Bonussystem einführen zu können – sondern in der Regel wird es ein vorheriges Anreizsystem geben, das abgelöst wird. Dies erschwert die Anwendbarkeit immens, da die Einstufung aller Gebiete in die niedrigste Bonusstufe sehr wahrscheinlich Unmut in der Vertriebsmannschaft hervorrufen würde.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Anreizsystemen im Vertrieb

In den meisten Fällen ist die Unternehmens- bzw. Vertriebsleitung nur lückenhaft über Verkaufsgebiete und ihr Potenzial informiert. Hier spielen First-Line Manager eine zentrale Rolle. Nur mit vertrauenswürdigen Informationen ihrerseits können Unternehmen effektive Ziele und Bonushöhen festlegen.

Rob Waisers Modell startet mit Bonuszahlungen auf der geringsten Stufe. Alternativ ließe sich das Modell auch so interpretieren, dass die Bonuszahlungen höher ausfallen, aber die Ziele im Grundmodell für jedes Gebiet auf die höchste Schwierigkeitsstufe gesetzt werden. Die Anpassungen würden dann so ausfallen, dass Zielhöhen sukzessive auf Basis von entsprechenden Informationen reduziert würden.

Von Jan Helge Guba und Thomas Marquardt

Information: Der Artikel basiert in Teilen auf der 2021 im Journal of Marketing Research erschienenen Studie Rob Waiser mit dem Titel „Involving Sales Managers in Sales Force Compensation Design“.