| Vertrieb im Wandel
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Wie der Vertrieb die Unternehmenswelt revolutionieren wird

von Siegfried Lettmann
Wie muss der Vertrieb sich ändern, um auch in Zukunft das Herz der Kunden zu erreichen?
Wie muss der Vertrieb sich ändern, um auch in Zukunft das Herz der Kunden zu erreichen? (c) peterschreiber.media/stock.adobe.com

Das Unternehmensleben verändert sich. Wohin die Reise geht, kann niemand genau sagen. Manches scheint aber trotz aller Unsicherheit absehbar. Sicher ist, dass der Vertrieb eine wesentlich erweiterte Rolle einnehmen wird. So stellt sich die Frage: Wie muss der Vertrieb sich ändern?

Wenn das World Economic Forum proklamiert, 2030 werde es keine Produkte geben, sondern nur mehr Dienstleistungen, weist das unter anderem auch auf die wechselnde Rolle des Vertriebes hin. Ebenso wie die immer lauter werdende Forderung, der Vertrieb müsse sich von einer Art „Verkaufsabteilung“ in Richtung einer kundenberatenden Funktion entwickeln. Oder auch die Tatsache, dass die Kunden von sich aus immer später an die Anbieter herantreten, und das Gebot der Stunde schon heute ist, diese viel früher im Einkaufs- und Entscheidungsprozess abzuholen.

Findige Anbieter werden deshalb Möglichkeiten finden, immer früher in die Einkaufsprozesse bei den Kunden einzusteigen, letztlich bereits an der Stelle, an der überhaupt ein Bedarf entsteht – oder noch früher.

Moderne Leistungsführer richten alle ihre Bemühungen an den Kunden aus. Das gilt auch und vor allem für B2B-Unternehmen. Und die Schnittstelle zu den Kunden ist der Vertrieb. Dessen innerbetriebliche Grenzen weichen sich immer mehr auf.

Die strukturelle Trennung von Vertrieb und Marketing-Kommunikation ist schon jetzt nicht mehr haltbar – und die nächsten Grenzen, die in dieser Hinsicht fallen könnten, sind jene zum Produktmanagement und den Innovationsbereichen, die eine immer stärkere Einbeziehung der Kunden erfordern.

Konsequent weitergedacht …

Viele der künftig bedeutenden Entwicklungen betreffen also direkt oder wenigstens indirekt den Vertrieb. Dieser soll zu einem innovativen Lösungsgehilfen für die Kunden(-Unternehmen) werden. Das liegt auch daran, dass einerseits die Angebote selbst zunehmend komplexer und andererseits die Kunden immer kritischer und wechselfreudiger werden. Immer öfter sehen auch traditionelle Industrieunternehmen ihre Chance darin, zusätzliche Serviceleistungen an ihre Produkte zu knüpfen, um diese Faktoren zu berücksichtigen.

Wenn man die Ansätze konsequent weiterdenkt, drängt sich schnell der Gedanke auf, dass der Vertrieb in Zukunft zum entscheidenden Faktor der meisten Geschäftsmodelle wird. Die digitalen Spitzenreiter haben das heute schon erkannt, in der Industrie etwa wird das aber noch selten wirklich gelebt.

Wer das ganze Unternehmen auf den Kunden ausrichtet, erhebt den Vertrieb zum Kernelement der gesamten Unternehmensstrategie. Denn alle Prozesse, die auf die Kunden ausgerichtet sind, sind im weitesten Sinne Vertriebsprozesse. Und die Geschäftsmodelle der Zukunft werden eine radikale Neuausrichtung auf die Kunden aufweisen. Das ganze restliche Unternehmen wird um den Vertrieb herum angeordnet werden.

Geschäftsmodellinnovation

Viele der bedeutenden Bereiche eines Geschäftsmodells gehören zum Einflussradius des Vertriebes: Die Value Proposition wird, spätestens, sobald die Trennung zwischen Vertrieb und Marketing völlig gefallen ist, Teil des Vertriebes sein, die Kanäle gehören zum Vertrieb, ebenso wie die Analyse und Definition der angepeilten Kundensegmente, die Kundenbeziehungen sowieso.

Die Schlüssel-Ressourcen kennt man in einem guten Vertrieb genau, ebenso wie die Schlüssel-Aktivitäten und die wichtigsten und zugkräftigsten Wertversprechen des eigenen Unternehmens. Ohne den Vertrieb gibt es keine Wertschöpfung. Und: Er beginnt schon heute lange vor dem Verkauf und hört mit ihm noch lange nicht auf.

Vom Vertrieb verlangt das viel. Damit er sein Unternehmen und den Markt revolutionieren kann, muss er sich selbst revolutionieren und völlig neu erfinden. Welche Herausforderungen die Kundenunternehmen auch haben – speziell im B2B-Bereich muss der eigene Vertrieb dafür innovative und konkurrenzlose Lösungen finden. Ein Blick über den eigenen Tellerrand wird dabei unabdingbar.

Wie muss der Vertrieb sich ändern?

Er muss dafür eine Organisationsform schaffen, die es ihm erlaubt, einerseits empathisch auf seine Kunden zu reagieren. „Verständnis“ gehört natürlich vor allem im B2B-Bereich weiterhin zu den wichtigsten Faktoren eines Verkaufsabschlusses; zusätzlich muss er aber fachlich und strategisch versiert die Geschäftsentwicklung der Kunden unterstützen – und bestenfalls sogar anregen. Das verlangt sehr umfassende Kompetenzen, die ein einzelner Vertriebsmitarbeiter kaum schultern kann.

Das würde bedeuten, dass der Vertrieb Verkäufer vorhalten muss, Sach- und Themenexperten für alle bedienten Bereiche, Marktstrategen und Organisationsspezialisten, die die Rahmenbedingungen für eine effiziente Zusammenarbeit pflegen – intern wie extern. Von der Führung ganz zu schweigen. Wer den Kunden Komplexität abnehmen kann, wird klar im Vorteil sein. Das könnte ein echtes Wertversprechen werden.

Unternehmenskooperationen werden schon heute immer häufiger. Künftig wird es bei immer mehr Prozessen immer engere organisatorische Verbindungen geben. Je intensiver eine solche Verbindung, desto effizienter werden die Prozesse beim Kunden, desto unerwünschter wird kundenseitig ein Anbieterwechsel.

Eine Art „Symbiosefähigkeit“ wird zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil – und schafft auf Seite der Hersteller oder Anbieter eine nie dagewesene Kundenbindung. Der gegenseitige Austausch beginnt dann standardmäßig schon bei der Suche nach Chancen, Entwicklungsmöglichkeiten oder Problemen.

Bereits heute sollen zahlreiche Maßnahmen die Kunden früher abholen. Es ist stark anzunehmen, dass das letztlich eine solche Extremform annimmt.

Herausfordernde Veränderungen für die Vertriebe

Noch stellen diese unterschiedlichen und vielschichtigen Herausforderungen ein Hindernis dar. Fach- und Themenexperten sind oft keine guten Verkäufer und umgekehrt, Strategen keine Organisationsexperten etc.

Vorstellbar sind künftig regelrechte Gremien, agil arbeitende, autonome Kleinteams, die in virtuellen Büros in permanentem Austausch mit den kundenseitigen Ansprechpartnern stehen. Dafür muss noch eine umfassende Änderung der Unternehmens- und Führungskultur stattfinden.

Agile Methoden aus der VUCA-Welt wie z. B. OKR (Objectives and Key Results) sind in diesem Umfeld gut geeignet, zur agilen Steuerung der Prozesse kann etwa mit Kanban gearbeitet werden. Solche agilen Steuerungsmethoden fehlen aber noch in den meisten Unternehmen.

Die eigenen Organisationsexperten werden sozusagen als Zusatzleistung auch die Kunden im Handling der Komplexität unterstützen – oft über gemeinsame IT-Systeme.

Gleichzeitig wartet die eigene Produktentwicklung schon darauf, dass aus dem Vertrieb neue Ansätze kommen, die eben in einem der permanent laufenden Diskurse mit den Kunden erarbeitet wurden. Automatisierte Abläufe werden in Windeseile neu gefüttert, weil dem Kunden doch X besser gefällt, und man das erstens fast zeitgleich erfahren hat und zweitens mittels moderner Werkzeuge ebenso fast zeitgleich bereits darauf reagieren kann.

Das Top-Ziel wird es sein, das Wachstum und die Marktstellung der Kundenunternehmen zu entwickeln, zu festigen und auszubauen. Wer das schafft, stärkt auch die eigene Stellung auf dem Markt. Das eigene Unternehmen wird sich voll und ganz dem Anbieten solcher Lösungen verschreiben und sich für die Kunden unverzichtbar machen.

Umsatz wird nicht punktuell, sondern stetig kreiert, seine Höhe richtet sich nicht mehr hauptsächlich nach den Produkten, sondern hängt vor allem davon ab, welche zusätzlichen Leistungen die Anbieter übernehmen.

Viel zu tun …

Das macht eine neue Organisation nötig, eine neue Art auch der internen und externen Zusammenarbeit, neue Kompetenzen beim Personal. Stetig im Bestreben, näher am Kunden zu sein und immer passendere Angebote zu stellen.

Um solche Entwicklungen greifbarer zu machen, reicht oft eine einfache Frage: Wie könnte ein Wettbewerber dem Kunden besser helfen, seine Ziele zu erreichen?

Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Ein Denkanstoß könnte sogar sein, dass seit Jahren Beratungsunternehmen und der Interim Management-Markt stetig wachsen – ganz offensichtlich gibt es strategische und operative Herausforderungen, bei denen die Unternehmen Unterstützung brauchen. Wer sagt, dass hier nicht ein strategiestarkes und branchenerfahrenes Herstellerunternehmen ein wertvoller Partner sein könnte? Know-how ist ein schlagkräftiges Asset.

Die Zusammenarbeit mit den Kunden wird über kurz oder lang Formen annehmen, die aus heutiger Sicht noch extrem wirken. Aus damaliger Sicht wirkten aber auch viele heute übliche Praktiken extrem.

Man denke etwa an das inzwischen durchaus übliche Crowdsourcing: Wer hätte vor fünfzehn Jahren angenommen, dass ganze Gruppen von Individuen unbezahlt und mit großer Hinneigung bei internen, sehr wohl monetär wirksamen, Prozessen unterstützen und sogar für Produkte bezahlen, die noch jahrelang nicht ausgeliefert werden? Wer hätte gedacht, dass ein Mobilitätsdienstleister ohne eigene Fahrzeuge auskommen würde?

Schon heute ist die Verschiebung der Vertriebsrolle sichtbar, der Trend zu Unternehmenskooperationen und neue Absatzmodelle, die keine Einzelverkäufe in den Mittelpunkt stellen, sondern dauerhafte Kundenbeziehungen.

Umsatz und Wachstum schafft letztlich nur, was beim Kunden ankommt. Prozesse, die auf die Kunden ausgerichtet sind, sind Vertriebsprozesse. Unternehmen, die die Kunden wirklich in den Mittelpunkt stellen wollen, werden den Vertrieb zum zentralen Element erheben und von dort aus Grenzen zu den Kunden nach und nach einreißen. Die Frage ist nicht, ob das passiert, sondern wann es so weit ist.

Zur Person

Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager mit Fokus auf Transformation im Vertrieb, Geschäftsentwicklung und Veränderungssituationen. In seinen Mandaten übernimmt er auf Zeit Führungspositionen in Unternehmen, erarbeitet Strategien und setzt diese auch um. Er ist Studienleiter an der European Business School (EBS) und wurde für seine Arbeit bereits mehrmals auf nationalem und internationalem Parkett mit Preisen ausgezeichnet. www.lettmann-interim.com

 

 

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1 Responses

  1. david.kirchmann@mercuri.de'

    Interessanter Artikel, der teilweise, genau die Ergebnisse unserer Studie wieder gibt. Bevor allerdings Unternehmenskooperationen gestartet werden, muss die Buying Journey für den Kunden im Unternehmen sich ändern. 65% der teilnehmenden Unternehmen sagen, das der Vertrieb die Monopolstellung auf den Kunden verliert. Weitere Ergebnisse hier: https://mercuri.de/insights/von-der-buying-zur-selling-journey/

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