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Typische „Stolperfallen“ bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems im Vertrieb

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Vergütungssystem im Vertrieb
Mit guter Vorbereitung scheitert ein neues Vergütungssystem im Vertrieb auch nicht (c) Jo Pranuwat D/stock.adobe.com

Die Einführung eines neuen Vergütungssystems im Vertrieb ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen eine knifflige Angelegenheit. Zu viele Unternehmen halten an tradierten, meist unwirksamen Vergütungssystemen fest, weil sie befürchten, dass die Mitarbeiter nicht mitziehen, dass das neue System Ungerechtigkeiten aufweist, dass aus arbeitsrechtlicher Sicht Fehler begangen werden etc.

Im Folgenden werden die misslichsten „Stolperfallen“ aufgezeigt, die unbedingt vermieden werden sollten, um das neue Vergütungssystem nicht von Beginn an zum Scheitern zu verurteilen.

7 Stolperfallen bei der Einführung eines neuen Vergütungssystems im Vertrieb

1 Unsensibles Vorgehen

Es gibt erfahrungsgemäß bzgl. des alten, bislang praktizierten Vergütungssystems im Vertrieb ein großes Beharrungsvermögen – mehr auf Seiten der Mitarbeiter als auf Seiten des Unternehmens. Das bislang angewandte Vergütungskonzept ist über Jahre vertraut, die Skepsis gegenüber einer neuen Vergütung dagegen oft sehr groß.

Dieses Misstrauen wird nur aufzulösen sein, wenn man die Mitarbeiter und Betriebsräte zu einem nicht zu späten Zeitpunkt in das Projekt der Entwicklung des neuen Vergütungssystems im Vertrieb integriert. Mitarbeiter und Betriebsräte erfahren dabei, dass es nicht darum geht, den Mitarbeitern „etwas wegzunehmen“, sondern dass es vielmehr darum geht, den Vertrieb über die neue Vergütung intelligent zu steuern und positive Leistungen zu stimulieren. Ferner können die Mitarbeiter eigene Gedanken und Anregungen in den Entwicklungsprozess einbringen.

2 Mitarbeiter nicht absichern

Mitarbeiter sehen sich durch das neue Vergütungssystem erfahrungsgemäß einer Bedrohung ausgesetzt. Deshalb sollten die Mitarbeiter mit Umstellung auf ein neues Vergütungssystem im Vertrieb eine Absicherung für eine Übergangszeit erhalten: Sie können nach dem neuen Vergütungsmodell schon mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als sie nach der alten Vergütung verdient hätten.

Dabei handelt es sich um eine wichtige Maßnahme, die die Akzeptanz des neuen Vergütungssystems im Vertrieb deutlich fördert. Diese Absicherung erfolgt in aller Regel für die Dauer von ein bis zwei Jahren.

3 Besitzstände werden nicht beachtet

Üblicherweise stellt man die Mitarbeiter besitzstandswahrend auf ein neues Vergütungssystem im Vertrieb um. Damit ist Folgendes gemeint: Der Mitarbeiter verfügt zum Zeitpunkt der Umstellung auf die neue Vergütung über ein bestimmtes effektives Jahreseinkommen (Besitzstand, z.B. 70.000 €).

Die Umstellung auf das neue Vergütungssystem erfolgt nun so, dass dieser Besitzstand des Mitarbeiters eingehalten wird. Damit vollzieht sich die Umstellung auf das neue Vergütungssystem im Vertrieb aus Sicht des Mitarbeiters einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.

4 Falsche variable Anteile

Bezüglich der Höhe des variablen Einkommensanteils teilen immer mehr Arbeitsgerichte die Auffassung, dass dieser 25% bis 30% des Gesamteinkommens nicht überschreiten sollte. Dem liegt die Auffassung zugrunde, dass angestellte Mitarbeiter Verlässlichkeit und Berechenbarkeit ihres Einkommens brauchen. Ein hoher variabler Einkommensanteil im Rahmen der Vergütung würde dem entgegenstehen.

5 Änderungskündigungen werden ausgesprochen

Ein neues Vergütungssystem im Vertrieb kann nur im gegenseitigen Einvernehmen eingeführt werden. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, dass für die Einführung einer neuen variablen Vergütung Änderungskündigungen ausgesprochen werden müssen. Genau dieses wäre aber arbeitsrechtlich nicht durchsetzbar, darüber hinaus würde man der Sensibilität des Themas nicht gerecht werden. Das natürliche Misstrauen, das Mitarbeiter gegenüber einer Umstellung auf eine neue Vergütungsform entwickeln, würde dadurch noch gefördert werden.

6 Insellösungen werden geschaffen

Klassische Vergütungssysteme im Vertrieb beschränkten sich auf den Außendienst. Moderne Vergütungssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens eine variable Vergütung erhalten, z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement – also alle vertriebsnahen Bereiche.

Dabei ist darauf zu achten, dass Leistungskriterien vergütet werden, die sich gegenseitig unterstützen und nicht behindern. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens auch wirklich an einem Strang ziehen.

7 Langweilig vergüten

Die klassischen Vergütungssysteme im Vertrieb, die mit Provisionen arbeiten, pflegen eher langweilige Vergütungsmuster, die Sattheitsverhalten im Verkauf fördern.

Da die Provisionen die erste Einheit Umsatz, Deckungsbeitrag etc. vergüten, wird die ehemalige Aufbauleistung des Mitarbeiters jährlich immer wieder aufs Neue vergütet. 90% der Provision verpuffen für die Standard- oder Basisleistung, nur 10% bleiben übrig, um eine anspruchsvolle Leistungssteigerung zu vergüten. Mehrleistung lohnt sich für den Mitarbeiter nicht mehr wirklich.

Fazit

Moderne Vergütungssysteme im Vertrieb haben einen völlig anderen Zuschnitt: Sie konzentrieren sich auf den eigentlichen Leistungsbereich, der im aktuellen Jahr in Frage steht und vergeuden die Mittel nicht für Vergangenheitsleistungen. Durch Konzentration der Vergütung auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters laufen die Vergütungskurven steil. Variable Vergütung wird dadurch spannend.

 

Dr. Heinz-Peter Kieser

Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

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