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Unterschiede zwischen Key-Account-Management und klassischem Vertrieb

von
Key-Account-Management
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Wer Key-Account-Management ernsthaft betreiben möchte, sollte sich über die Abgrenzung zum klassischen Vertrieb bzw.  dem Großkundenmanagement im Klaren sein. Hier ist zunächst die Frage interessant, was ein Key Account bzw. KAM genau ist.

Hartmut Sieck hat in einem Buch „Key Account Management“ einige Zitate zusammengestellt. Christian Belz, Markus Müllner und Dirk Zupancic beschreiben es so: „Key Account Management bedeutet, aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten sowie die dazu notwendige organisatorische Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren.“

Hartmut H. Biesel stellt folgende Aspekte heraus: „Key Account Management verabschiedet sich vom Massenmarketing und bevorzugt individuelles Partnermarketing. Kundenorientierung gegenüber den Schlüsselkunden wird als unternehmerisches Konzept vom gesamten Unternehmen akzeptiert und gelebt“.

Abrenzung zum klassischen Vertrieb

Um sich der Abgrenzung des KAM im Vergleich zu den anderen Bereichen zu nähern, können die Faktoren Umsatzgröße und Komplexität herangezogen werden.

  • Sind der Kunde an sich, sein Geschäft sowie das Marktumfeld komplex, der Kunde global agierend, macht eine Zuordnung zum KAM Sinn.
  • Ist dazu noch das Umsatzvolumen hoch, kann man von einem klassischen Fall für das KAM sprechen. Beim Großkundenmanagement ist die Komplexität meist gering, während das Umsatzvolumen hoch ist.

Ein Beispiel: Nimmt man ein Unternehmen aus der Kosmetikbranche, ist die Komplexität in Bezug auf das Produkt weniger hoch. Das Vertriebsnetz über den Einzelhandel zieht sich jedoch über ganz Deutschland, was für ein großes Umsatzvolumen spricht. Das ist ein Fall für den klassischen Vertrieb oder Großkundenvertrieb – je nach Umsatzgröße – mit regionalem Ansatz.

Folgende Abbildung dient einem kleinen Überblick über die unterschiedliche Vorgehensweise beim KAM und dem klassischen Vertrieb:

Key Account Management
Klassischer Vertrieb
Einzelne nationale oder internationale Kunden stehen im Mittelpunkt. Die Vertriebsstruktur und die dazugehörigen Prozesse sind auf die Kunden ausgerichtet. Geografische Vertriebsorganisationen, Vertriebskanäle oder Produktgruppen bilden die Grundlage für die Struktur der Vertriebs- organisationen und der dazugehörigen Prozesse.
Eine langfristige Geschäftsbeziehung (wiederkehrendes Geschäft) steht im Vordergrund. Kurzfristige Erfolge (der nächste Abschluss) stehen mehr im Vordergrund als der langfristige Aufbau eines fundierten Beziehungsmanagements.
Bottom-up Geschäft steht im Vordergrund. Die Vertriebsleitung gibt Ziele bezogen auf die einzelnen Kunden vor. Der Weg, um diese Ziele zu erreichen (die Strategie) wird dabei dem Key Account Manager überlassen. Darüber hinaus wird eine Selbstständigkeit vom Key Account Manager erwartet, da dieser eigenständig neue Geschäftsmöglichkeiten für das Unternehmen identifizieren muss.
 
Starkes Top-down-fokussiertes Geschäft. Das heißt, die Vertriebsleitung gibt die Verkaufsziele und teilweise sogar den Verkaufsweg vor.
Der Erfolg des Kunden steht im Vordergrund. Dazu ist ein fundiertes Wissen über den Kunden, seine Bedürfnisse, Prozesse und Ziele notwendig. Stichwort „Consultative Selling“
 
Das eigene Produkt steht beim Verkauf im Vordergrund.
Um Lösungen für den Kunden erarbeiten zu können, sind Kontakte zu vielen Bereichen und auf allen Ebenen der Kundenorganisation erforderlich.
 
Sehr häufig ist der Einkauf der einzige Ansprechpartner auf der Kundenseite.
Der Key Account Manager muss hohe soziale und analytische Kompetenzen mitbringen. Das Team steht für den Erfolg (Stichwort: Buying Center und Selling Center) Der Verkäufer kann auch als Einzelkämpfer mit guten verkaufstaktischen Fähigkeiten durchaus erfolgreich sein.

Abbildung: „Key Account Management”, Hartmut Sieck

Hat man sich diese Unterschiede im eigenen Unternehmen einmal verdeutlicht, ist der nächste Schritt die Identifizierung der Schlüsselkunden.

Kennen Sie Ihre Key Accounts?

In seinem Buch „Key Account Management“ rezitiert Autor Hartmut Sieck einen Beraterkollegen mit den Worten: „Wenn Sie Key-Account-Management vermeiden können, dann tun Sie es!“ Aus dieser ebenso knappen wie provokanten Aussage lässt sich einiges herauslesen. Nämlich unter anderem die Tatsache, dass Key-Account-Management, kurz KAM, eine aufwendige Prozedur ist. Es ist Zeit- und ressourcenintensiv, messbare Ergebnisse zeigen sich oft erst nach Jahren, von den Kosten ganz zu schweigen. Doch KAM bietet Unternehmen auch eine Reihe von Chancen: zukünftiges Geschäft zu sichern, ungenutztes Potenzial bestehender Kunden zu heben und sich langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Die Reduzierung der Lieferanten

Geht man von der 80/20-Regel aus – mit 20 Prozent der Kunden wird ein Umsatz von 80 Prozent erwirtschaftet – wird deutlich, warum die Fokussierung auf Schlüsselkunden Sinn macht.

Einige Konzerne fahren seit Jahren die Strategie, die Anzahl ihrer Lieferanten um teils 60 bis 70 Prozent zu reduzieren. Das bedeutet Druck auf der Lieferantenseite: Entweder man hat ein einzigartiges Produkt- und Dienstleistungsangebot oder ist in der Lage, sein Leistungsportfolio schnell und individuell auf die veränderten Bedingungen anzupassen.

Auch das Thema „Know-How“ hat sich gewandelt. Key-Accounts erwarten von ihrem Lieferanten heute weit mehr, als dass dieser sich „nur“ gut mit den eigenen Produkten und Lösungen auskennt. Ein Kunde setzt voraus, dass sich der Lieferant ein tiefes Wissen um die Wertschöpfungskette, den Markt und die Kundenanforderung angeeignet hat. Nur so wird der Lieferant im Zielunternehmen ernst genommen und kann auf Augenhöhe verhandeln.

Marktveränderungen

Zu den Veränderungen im Markt zählt beispielsweise der Trend, Kunden in A und C-Kunden einzuteilen.

Dazu ein Beispiel aus dem Finanzmarkt: Der Key-Account-Manager einer namhaften Fondsgesellschaft beispielsweise wird seine Kunden, etwa Großbanken oder Vermögensverwalter, immer vor Ort betreuen, Produktschulungen halten und stets persönlicher Ansprechpartner sein. Ein Finanz-Makler hingegen, der auch Produkte der Fondsgesellschaft vertreibt, aber auch andere Produkte im Portfolio hat, ist nicht zwingend auf eine intensive Vor-Ort-Betreuung angewiesen. Er macht in der Regel weniger Umsatz, beschafft sich dafür aber seine Informationen weitgehend über Newsletter oder das Internet selbst.

Unternehmensmerkmale

Ein weiterer Grund für ein effizientes Der Key-Account-Management ergibt sich aus Treibern aus dem eigenen Unternehmen.

Dazu gehört die Komplexität einiger Kunden. Die kommt besonders zum Tragen bei internationalen Unternehmens- und Entscheidungsstrukturen. Hier ist die koordinierende Schnittstelle, bei der alle Informationen zusammenlaufen und die die Fäden in der Hand hält, unerlässlich. Fehlt diese Schnittstelle, kann es zu ineffizienten Doppelarbeiten kommen oder aber zu Fehleinschätzungen bezüglich der Verkaufsstrategie und –taktik für einen konkreten Fall.

Auswahlkriterien für Key Accounts

  1. Umsatzbasierte A-B-C-Analysen
  2. Umsatzpotenzial eines Kunden
  3. Scoring- und Portfoliomodelle oder Kundenwertberechnungen
  4. seltener: wichtige Betrachtungen wie Kundenzufriedenheit oder Gewinnberechnungen

Tendenziell gilt: Je größer das Unternehmen, desto mehr Instrumente werden für die Analyse des Schlüsselkunden eingesetzt. Bei der Identifizierung von Key Accounts machen die wichtigsten Kriterien in der Praxis häufig die meisten Probleme: das Geschäftspotenzial des Schlüsselkunden, seine Entscheidungsprozesse sowie seine finanzielle Leistungsfähigkeit.

So wundert es nicht, dass in allen befragten Unternehmen häufig lediglich die Absatz- und Umsatzdaten zur Verfügung stehen. Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnungen sind nur in 52 Prozent regelmäßig verfügbar, andere Daten wie qualitative Untersuchungen über den Key-Account sogar noch deutlich seltener.

Accountpläne im Key-Account-Management

Für ein erfolgreiches Key-Account-Management ist ein auf den Kunden zugeschnittener Accountplan einer der Schlüssel zum Erfolg. Innerhalb des Kundenmanagements zählt der Accountplan zu den Tools bzw. Strategiewerkzeugen. Die Frage ist: Wie muss ein solcher Plan aufgebaut sein, welche Infos gehören zwingend hinein und wer muss auf die Informationen zugreifen können?

Basisinformationen

Zunächst sind die Basisinformationen zum Kunden zu erfassen: welche Ansprechpartner aus welchen Bereichen sind eigentlich relevant? Denn häufig führt der Weg zum erfolgreichen Verkaufsabschluss nicht nur vorbei am Vorstand oder der Geschäftsführung, sondern auch Mitarbeiter aus dem Marketing, Einkauf oder dem Controlling wollen überzeugt werden. Hier ist es hilfreich, in einer Matrix nicht nur die Kontaktpersonen, sondern auch deren Einfluss auf eine Investitionsentscheidung festzuhalten, z.B. auf einer Skala von 1 bis 10.

Kundenanalyse

Die Kundenanalyse betrachtet u.a. die eigene Situation beim Kunden: Wie ist man selbst als Produktanbieter beim Kunden aufgestellt, wie steht die Konkurrenz da? In diesem Zusammenhang ist eine SWOT-Analyse hilfreich (S= Strengths, W= Weaknesses, O= Opportunities, T= Threats), also eine Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken. Das gilt zum einen für den Produktanbieter selbst als auch für die Konkurrenz und kann wie folgt aussehen: Eine Stärke beim Anbieter ist, dass er sämtliche relevanten Ansprechpartner für sein Produkt kennt, einen guten Zugang zu diesen hat und damit den Verkaufsabschluss positiv beeinflussen kann. Ein Risiko könnte sein, dass Vertriebsprozesse im Gegensatz zum Wettbewerb zu langatmig sind und daher die Gefahr besteht, Projekte zu verlieren.

Im Übrigen macht es Sinn, sich von der Anzahl der Projekte her zu fokussieren, um sich nicht zu verzetteln. In die Kategorie Kundenanalyse gehören natürlich auch saubere Umsatz- und Projektvorschau. Dabei ist nicht nur zu erfassen, was an offenen Projekten ansteht, sondern auch, welche Projekte verloren gegangen sind und warum. Aus den Ergebnissen leiten sich die entsprechenden Zielsetzungen sowie mittel- und langfristigen Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Key-Accounts ab.

Controlling

Ein  weiterer wichtiger Punkt im Accountplan ist das Controlling. Sind die Maßnahmen im vereinbarten Zeitrahmen umgesetzt worden und was haben sie an Umsatz bzw. an Umsatzsteigerung bewirkt? Konnte eine Gewinnsteigerung erreicht werden? An welchen Stellen laufen Prozesse noch nicht rund und müssen für das Folgejahr angepasst werden? Auch Ansprechpartner-Wechsel sind wachsam zu beobachten und zu dokumentieren bzw. in der SWOT-Analyse zu berücksichtigen.

Accountplan verteilen

Getreu dem Motto „Kommunikation ist eine der schwierigsten Disziplinen“ ist es wichtig, dass alle involvierten Mitarbeiter in der Key-Account-Betreuung Zugang zu dem Accountplan haben. In welcher Form und in welchem Format er festgehalten wird, spielt dabei weniger eine Rolle. Gerade bei komplexeren Plänen kann eine Visualisierung über z.B. über Powerpoint Sinn machen, während andere ihre Pläne, übersichtlich mit Kennzahlen versehen, in Excel-Sheets dokumentieren. In jedem Fall ist es sinnvoll, die Pläne in das CRM-Tool eines Unternehmens einzupflegen, auf das jeder relevante Mitarbeiter jederzeit Zugang hat.

Fazit des Experten

Key-Account-Management ist komplex. Es erfordert viel Konsequenz, Energie und einen langen Atem. Doch wer KAM ernsthaft betreibt, kann sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil sichern. Für die erfolgreiche Betreuung und Weiterentwicklung eines Key-Accounts ist ein Accountplan unerlässlich. In welcher Form man die Analysen, Zielsetzungen und Maßnahmen dokumentiert, ist dabei nicht kriegsentscheidend – dass man den Plan hingegen allen involvierten Mitarbeitern zugänglich macht, schon.

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Simone Steinhardt

Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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