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16. August 2018 | 539 Artikelaufrufe

Variable Vergütung im Verkauf kann also mehr leisten als „nur“ Motivation.

Variable Vergütung im Verkauf leistet mehr als Gehaltserhöhungen!

Unter Führungskräften des Vertriebs wird heute immer öfter angezweifelt, ob variable Vergütung im Verkauf wirklich motivieren kann. Die Diskussion hierzu wird oft sehr emotional geführt, fast so, als wäre es eine Glaubensfrage!

Und es geht doch ums Geld!

Im Rahmen einer Untersuchung der Haufe-Gruppe bei über 1.000 Vertriebsmitarbeitern gaben deutlich über 50% der Teilnehmer auf die Frage: „Was würde Sie selbst zu mehr Engagement motivieren?“ die Antwort: „Aussicht auf höheres Gehalt.“

Es handelt sich um den Aspekt mit den meisten Nennungen!

Sonstige Antworten wie z.B. „Aussicht auf Führungsverantwortung, Bildungsangebote, Anerkennung und Würdigung“ lagen deutlich unter 50% der genannten Motivatoren.

Demnach scheint trotz aller gegenteiligen Diskussionen Geld, d.h. Einkommen ein nach wie vor sehr wichtiger, wenn nicht der wichtigste, Motivator zu sein.

Dabei ist verständlich, dass Mitarbeiter eher ein risikofreies Einkommen wünschen, also ein Einkommen, das sich unabhängig von den erbrachten Leistungen ergibt. Es ist gleichermaßen verständlich, dass Unternehmen dies nicht wollen: Aus Sicht der Unternehmen muss der erfolgreiche Mitarbeiter mehr verdienen als der Mitarbeiter, dessen Leistung unter dem Durchschnitt liegt.

Nun wäre ja überlegenswert – und dies wird nicht zuletzt von R.K. Sprenger in die Diskussion eingebracht – die erfolgreiche Arbeit eines Highperformers mit einer Gehaltserhöhung zu vergüten.

Erfolg mit Gehaltserhöhung belohnen?

Wenn  variable Vergütung im Verkauf unerwünscht ist, der erfolgreiche Mitarbeiter aber mehr verdienen soll als der weniger erfolgreiche, dann bleibt nur die Gehaltsanpassung übrig. Von dieser Gehaltserhöhung kommt man nach deutschem Arbeitsrecht allerdings nicht mehr weg, auch dann nicht, wenn die Erfolgssträhne des Mitarbeiters irgendwann einmal enden sollte. Und es gibt ihn natürlich, den „ehemals erfolgreichen“ Mitarbeiter, der den Job mittlerweile „etwas ruhiger“ angehen lässt, sich auf dem erarbeiteten Gehaltsniveau „ausruht“ und unter seinen Leistungsmöglichkeiten bleibt.

Wenn also die Gehaltserhöhung kein „Königsweg“ zu sein scheint, bleibt als Alternative nur ein variabler Einkommensanteil, der mit der Mitarbeiterleistung „atmet“, der also die Ergebnisse widerspiegelt, die der Mitarbeiter abliefert – eingebettet in ein System der variablen Vergütung im Verkauf.

Was in diesem Zusammenhang auffällt: Die aktuelle Diskussion um die variable Vergütung reduziert sich stets und ausschließlich auf den Aspekt der Motivation – als wenn dies die einzige Aufgabe der variablen Vergütung wäre! Kein Unternehmen, das variabel vergütet, tut dies nur aus Motivationsüberlegungen heraus.

Variable Vergütung im Verkauf kann mehr als Motivation

Die tragende Säule moderner variabler Vergütung im Verkauf ist der Gedanke der Führung und Steuerung, die das System leistet. Ein zweiter Aspekt fokussiert sich darauf, über die Variabilität mehr Einkommensgerechtigkeit zu schaffen.

Hierbei wird der Mitarbeiter in differenzierte Ziele eingebunden, die von den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die klassischen Provisionen werden abgelöst durch Zielprämien. Moderne variable Vergütung findet dabei nur noch im Bereich der „guten, also erwünschten Leistung statt und nimmt  Abstand von einer Vergütung der „Selbstverständlichkeiten“ oder des „Grundrauschens“ – klassische Provisionen vergüten zu 80% bis 90% das „Grundrauschen“, d.h. die Leistung, die gar nicht mehr in Frage steht und die in der Vergangenheit aufgebaut wurde.

Die zielorientierte variable Vergütung wird stattdessen zum Verstärker eines modernen Führungs- und Steuerungsansatzes: Die gewünschte Leistung wird fokussiert. Die Vergütung dient dazu, die Ziele für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

Hinzu kommt, dass diese Ansätze mit sehr steil verlaufenden variablen Vergütungskurven arbeiten, so dass sich Mehrleistung für den Mitarbeiter auszahlt – viel stärker als bei der klassischen Provisionsvergütung.

Variable Vergütung als Element einer gerechten Vergütung

Mitarbeiter entwickeln erfahrungsgemäß ein feines Gespür dafür, ob das Vergütungssystem gerechte oder ungerechte Bezahlung erzeugt. Ein dauerhaft leistungsstarker Mitarbeiter, der z.B. das gleiche Einkommen erhält wie sein leistungsschwächerer Kollege, der aber über das größere Kundenpotenzial verfügt, wird erfahrungsgemäß nachhaltig demotiviert.

Wodurch kommt nun in einem modernen Vergütungssystem die höhere Einkommensgerechtigkeit zustande?

Dies geschieht dadurch, dass die Mitarbeiter in individuelle Ziele eingebunden werden, die die jeweiligen Voraussetzungen im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters widerspiegeln.

So kann z.B. ein Mitarbeiter mit einem potenzialschwächeren Vertriebsgebiet genauso viel verdienen wie ein Mitarbeiter in einem potenzialstarken Vertriebsgebiet, da seine Ziele diesen Unterschied berücksichtigen. Schließlich möchte man die eigentliche Leistung des Mitarbeiters vergüten – und keine Zufälligkeiten.

Fazit

Variable Vergütung im Verkauf kann also mehr leisten als „nur“ Motivation. Sie ist unentbehrlich, wenn Mitarbeiter in verbindliche Ziele eingebunden werden sollen. Und zweitens: Ein gut gemachtes System der Vergütung im Verkauf ist dann unverzichtbar, wenn es darum geht, gerechte Einkommen entstehen zu lassen, die mit der Leistung des Mitarbeiters „atmen“. Diese Vorteile machen klar: Variable Vergütungssysteme sind flexibler und zielgenauer – damit liegen sie klar vor Gehaltserhöhungen!

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Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

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