Vergütung im Außendienst: Preisdurchsetzung als Belohnungsfaktor

Inflation im Bereich der Rohstoffe, extrem hohe Lohn- und Gehaltsabschlüsse, Krieg in Europa und eine gerade überwundene Pandemie mit der Folge von Lieferkettenproblemen setzen Unternehmen in Zugzwang: Die Durchsetzung von Preiserhöhungen im eigenen Kundenkreis wird zur überlebenswichtigen Aufgabe. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit variable Vergütungen im Außendienst so gestaltet werden können, dass sie die Durchsetzung der notwendigen Preiserhöhungen unterstützen?

Durchsetzung von Preiserhöhungen: Dauerbrenner im Vertrieb

Im Vertriebsaußendienst gibt es bekanntlich unzählige Argumente dafür, dass bestimmte Preiserhöhungen nicht oder nicht in voller Höhe durchsetzbar sind, dass sie dem Kunden nicht zumutbar sind, ohne eine Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz zu riskieren usw. Abhilfe schafft in diesem Zusammenhang nur, das Eigeninteresse des Außendienstes für die notwendigen Preisdurchsetzungen zu entwickeln. Dies funktioniert u.a. dadurch, dass entsprechende Anreize in die Vergütung des Außendienstes eingebaut werden.

Außendienstvergütung, die bei der Preisdurchsetzung unterstützt

Moderne Systeme der Vergütung im Außendienst sehen hierfür eine ganze Anzahl von Möglichkeiten vor. Basis eines solchen Vergütungssystems ist stets eine Einbindung der Mitarbeitenden in eine Zielprämien-orientierte Vergütung. In diesem Fall wird der Außendienst in diverse Ziele eingebunden, wie: Umsatz, Deckungsbeitrag, Kunden- und Produktziele, die mit Zielerreichungsprämien verbunden sind.

Ziele in der modernen Vergütung im Außendienst beschränken sich aber nicht nur auf die eben erwähnten „Klassiker“, sondern werden ausgeweitet auf weitere Aspekte, zu denen auch die Durchsetzung notwendiger Preiserhöhungen zählt.

Diese 3 Lösungen für eine Vergütung im Außendienst, die bei der Preisdurchsetzung unterstützt

1. Es wird ein KPI definiert, das als Ziel einen Prozentwert derjenigen Kunden beinhaltet, bei denen die Preisdurchsetzung in voller Höhe gelungen ist; z.B. bei 92% der Kunden muss die komplette Preiserhöhung durchgesetzt sein
2. Neben dem Umsatz wird bei der Vergütung im Außendienst die durchschnittliche Rabattierung vergütet. Liegen die durchschnittlichen Preisnachlässe und Rabattierungen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin aktuell z.B. bei 20% vom Listenpreis, dürfen die zukünftigen durchschnittlichen Preisnachlässe von den erhöhten Listenpreisen z.B. nur noch bei 15% liegen. Dieses wird als vergütungsrelevantes Ziel definiert.
3. Die nachhaltigste Lösung besteht im Einbau von Deckungsbeiträgen anstelle oder in Ergänzung von Umsätzen in die Vergütung im Außendienst. Werden im Außendienst die Preiserhöhungen nicht oder nicht konsequent durchgesetzt, schrumpft nicht nur die Marge des Unternehmens, sondern die Mitarbeitenden spüren dies auch an der sinkenden variablen Vergütung. Unternehmensinteresse und Interesse der Mitarbeitenden gehen konform, beide ziehen am selben Strang.

Nicht umsonst kommt dem Deckungsbeitrag als KPI in der modernen Vergütung im Außendienst ein derart hoher Stellenwert zu.

Viele Unternehmen sind in ihrer Vergütung im Außendienst von einer Umsatzvergütung auf eine Vergütung von absoluten Deckungsbeiträgen umgestiegen, und zwar aus der Erkenntnis heraus, dass der Gewinn des Unternehmens an der „Front“ gemacht wird oder verloren geht. Was hier an Preisdurchsetzung versäumt wird, kann später nicht mehr wettgemacht werden. Eine klassische Vergütung nach Umsätzen kann dies nicht leisten.

Fazit des Experten

Der große Vorteil einer deckungsbeitragsbezogenen Vergütung im Außendienst ist aber nicht nur die konsequentere Preisgestaltung, sondern eine solche Vergütung favorisiert gleichermaßen den Verkauf renditestarker Artikel und den Ausbau bzw. die Gewinnung renditestarker Kunden. Die Mitarbeitenden agieren als Profit-Center und verfolgen gleiche Interessen wie das Unternehmen.