Vergütung im Außendienst: Was bringt am meisten?

Die Bedeutung einer variablen, leistungsbezogenen Vergütung im Außendienst für Motivation und Engagement der Mitarbeiter wird seit Jahren ausgesprochen kontrovers erörtert. Während das Management erstaunlicher Weise oft nicht an Geld als Motivator glaubt, sehen die Mitarbeiter im Außendienst das oft genau gegenteilig. Immerhin: Über 95% der deutschen Außendienstmitarbeiter und bereits über 60% der Verkaufs-Innendienstmitarbeiter sind variabel vergütet. Dabei steigt die Zahl der Mitarbeiter ständig, die in variable Vergütungssysteme einbezogen werden. Irren sich alle diese Unternehmen?

Die Rolle der Mitarbeiter hat sich in den vergangenen Jahren nämlich nachhaltig verändert: Unternehmen wollen selbstständige Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln und flexibel bzw. konstruktiv an Lösungen arbeiten. Schlecht gemachte Vergütung im Außendienst engt ein, will gängeln. Eine gut gemachte Vergütung lässt Spielräume für Eigenverantwortung: Ziele gelten als vereinbart und weisen Richtungen, der Weg zum Ziel ist Sache des Mitarbeiters. Ein starkes Vergütungssystem führt so zu einer Verbindung von intrinsischer und extrinsischer Motivation, gibt Freiheiten und verstärkt Wechselwirkungen.

Auch die Arbeitswelten im Vertrieb befinden sich in ganz nachhaltigen Veränderungen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Vergütung im Außendienst:

• Die Digitalisierung der vertrieblichen Tätigkeiten läuft auf Hochtouren
• Ein hohes Maß an Selbständigkeit der Mitarbeitenden und dezentrales Arbeiten speziell im Außendienst wird immer bedeutender
• Teamorientiertes Arbeiten gewinnt an Bedeutung
• Die Aufgaben und Tätigkeiten im Vertrieb differenzieren sich zunehmend
• Die Agilität der Unternehmen gewinnt an Bedeutung, um auf die rasch sich verändernden Märkte reagieren zu können.

Diese Entwicklungen üben einen massiven Einfluss auf die vertrieblichen Tätigkeiten aus und in deren Gefolge auf die variable Vergütung im Außendienst. Die moderne Vergütung im Außendienst versteht sich zunehmend als der verlängerte Arm der Führung und Steuerung der Mitarbeitenden. Mit steigenden Anforderungen an die vertrieblichen Tätigkeiten kommt den Vergütungssystemen aber auch eine größere Bedeutung zu.

Der Trugschluss, dass variable Vergütung im Außendienst nicht zu besseren Ergebnissen führen

Ich mache häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung von variabler Vergütung im Außendienst in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld und Vergütung zu sprechen kommen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern, die aufgrund ihrer relativ eigenständigen Arbeit eher eine geringere soziale und emotionale Anbindung ans Unternehmen besitzen, spielt erfahrungsgemäß die variable Vergütung im Außendienst als Motivator eine herausragende Rolle. Hierzu Jörg Zeyringer (Der neue Treppenläufer – wie man sich und andere motiviert, 2010):

„1000 Befragte wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. ‚Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht’ wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt.“

Wie muss aber eine wirkungsvolle Vergütung im Außendienst strukturiert sein, um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden?

Variable Vergütung im Außendienst ist in vielen Unternehmen immer noch geprägt durch die Vergütung von traditionellen Provisionen. Dabei kann eine ambitionierte leistungsorientierte Vergütung deutlich mehr leisten. In vielen Unternehmen hat die variable Vergütung im Außendienst aber den angesprochenen rasanten Wandel nicht mitvollzogen und entspricht damit nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitenden heute zukommt.

Welches sind die Hauptdefizite der klassischen Provisionen?

1. Es werden die falschen Vertriebsziele vergütet
2. Die angewandte variable Vergütung im Außendienst ist aufs Jahr gesehen meist „langweilig“ und motiviert nicht zu anspruchsvollen Leistungen
3. Auf lange Sicht gilt jedoch, dass ungewollte „Einkommensexplosionen“ einzelner Mitarbeitender das Einkommensgefüge durcheinanderbringen
4. Die Vergütung ist unflexibel, d.h. sie kann sich den neuen Anforderungen, die von den Märkten an die Unternehmen herangetragen werden, nicht oder zu wenig anpassen
5. Die traditionelle variable Vergütung im Vertrieb beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsentscheidend sind
6. Die vorhandene Vergütung im Außendienst führt oft zu Ungerechtigkeiten (leistungsstarke Mitarbeitende verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)
7. Die variablen Anteile am Gesamteinkommen der Mitarbeitenden sind nicht selten zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie aus arbeitsrechtlicher Sicht problematisch sind.

1 Zielprämien ersetzen Provisionen

Traditionelle Provisionen waren oftmals Ersatz für eine nicht existente Führung der Mitarbeitenden. „Vergütung anstatt Führung“ klappt aber in der heute so komplex und anspruchsvoll gewordenen Unternehmensumwelt nicht mehr. Dementsprechend haben sich die Instrumente der Vergütung im Außendienst nachhaltig gewandelt.

Der Megatrend der modernen Vergütung im Außendienst ist der Umstieg auf Zielprämien, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte die Mitarbeitenden in ihrer Tätigkeit setzen sollen. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeitenden in die kurz- und langfristigen Vertriebsziele eingebunden. ¹

Somit steigt die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Dabei lassen sich die Ziele sowohl inhaltlich als auch in Bezug auf ihre Höhe jährlich den neuen Herausforderungen anpassen, die Vergütung im Vertrieb leistet so einen entscheidenden Beitrag zur Flexibilisierung und Agilität des Vertriebs.

2 Aus den Unternehmenszielen abgeleitete KPI

Neben den „Klassikern“ der KPI wie Umsatz oder Deckungsbeitrag werden heute in der variablen Vergütung im Außendienst folgende Aspekte vergütet:

• Ausbau wichtiger Kunden und Marktsegmente
• Neukundengewinnung
• Forcierung strategisch wichtiger Produkte
• Umwandlung von Angeboten
• Aktivitäten und Maßnahmen, die vom Mitarbeitenden erwartet werden, um den mittel- und langfristigen Erfolg abzusichern
• Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeitenden (wie z.B. Pflege CRM-System, Produkt- und Marktkenntnisse, Weitergabe von Informationen usw.)

So gelingt eine differenzierte Steuerung der Mitarbeitenden über die variable Vergütung im Außendienst. Die wesentlichen Interessen des Vertriebs werden in das Vergütungssystem eingebracht und mit spannenden, motivierenden Vergütungstechniken versehen, die Mehrleistung für die Mitarbeitenden interessant machen.

3 Teamorientierte Lösungen

Und natürlich wird nicht nur der Außendienst in die variable Vergütung über Zielprämien eingebunden, sondern gleichermaßen der Innendienst, die technischen Berater, das Produktmanagement, der Service etc. Dabei wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten in den Zielen abzubilden, die in den verschiedenen Bereichen von besonderem Interesse sind. „Gießkannen-Lösungen“ werden bewusst vermieden, da diese erfahrungsgemäß zu wenig Wirkung zeigen.

4 Motivierende variable Vergütung im Außendienst

Ein weiterer Fokus gut gemachter variabler Vergütung im Außendienst liegt auf einer ausgesprochen motivierenden Gestaltung des Verlaufs der variablen Vergütungskurve. Dieser Kurvenverlauf ist extrem steil, sowohl „nach oben“ wie „nach unten“. Die Mitarbeitenden können für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 30% des Gesamteinkommens zusätzlich verdienen, bei Schlechtleistungen erfahren sie aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei herkömmlichen Provisionssystemen. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar.

5 Leistungsgerechte Vergütung wird selbstverständlich

Klassische Vergütung im Außendienst über Provisionen führte oft zu ausgesprochen ungerechten Einkommen, da Mitarbeitende mit starkem Kundenpotenzial bevorzugt und solche mit kleinem Kundenportfolio benachteiligt wurden. In diesen Zusammenhang gehören auch ungerechtfertigte „Einkommensexplosionen“ bei einzelnen Mitarbeitenden, die durch eine positive Geschäftsentwicklung, durch Großkunden etc. begünstigt wurden. In der modernen zielorientierten Vergütung im Außendienst werden die Ziele den Möglichkeiten angepasst, die die Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbereich vorfinden. Eine von den Mitarbeitenden als gerecht empfundene Vergütung im Außendienst ist für das Team viel motivierender als eine zufallsorientierte, die meist zu Frust und Demotivation sorgt.

6 Spürbar bessere Unternehmensergebnisse

Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden zielorientiert führen und vergüten, bessere Renditen erzielen und schneller wachsen. Dies liegt u.a. darin begründet, dass in einer zielorientierten Vergütung im Außendienst die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele (z.B. Deckungsbeiträge) in den Fokus kommen, dass Leistung über die Ziele stärker betont wird, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeitende im Innenbereich.

7 Die Leistungskultur im Unternehmen verbessert sich

„Gut gemachte“ Systeme der variablen Vergütung im Außendienst sind nicht nur durch Fokussierung auf klare Ziele und motivierende, d.h. „steile“ Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie entwickeln darüber hinaus eine hohe Anziehungskraft für High Performer. Die Qualität der Mitarbeitenden verändert sich durch eine kluge variable Vergütung im Außendienst in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, kann sehr erfolgreich mit großen Freiheiten geführt werden.