Vergütungsanreize für den Vertriebsinnendienst – welche Incentives motivieren am meisten?

Eine aktuelle Studie von Christian Homburg, Theresa R. Morguet und Sebastian Hohenberg hat die Auswirkungen unterschiedlicher Formen der Incentivierung auf die Leistung des VertriebsInnendienstes untersucht. Mit dem Ergebnis, dass vor allem teamorientierte Ziele besonders gut funktionieren.

In der letzten Zeit ist die Relevanz des VertriebsInnendienstes in zahlreichen Unternehmen stark gestiegen. Bei Microsoft zum Beispiel betrug das Wachstum dieser Abteilung 42%.

Eine branchenübergreifende Umfrage in den USA zeigt, dass der VertriebsInnendienst in der letzten Zeit 15-mal schneller wuchs als der Außendienst.

Das entspricht in etwa 800.000 zusätzlichen Jobs. Und auch in Deutschland zeichnet sich dieser Trend ab – die Relevanz des Innendienstes nimmt zu – ebenso wie die Anzahl der Stellen.

Die Wichtigkeit des Vertriebsinnendienstes steigt – maßgeblich getrieben von zwei Faktoren

• zum einen durch die Standardisierung vieler Produkte. Durch die Standardisierung der Produkte kann die Betreuung der Kunden auch vermehrt durch den innendienst erfolgen.

• zum anderen durch neue Technologien wie soziale Medien. Neue Technologien ermöglichen eine einfachere Kontaktaufnahme zum Kunden und eine Bestellabwicklung, die der innendienst anstelle des Außendienstes bearbeiten kann.

Darüber hinaus zeigen vielfache Beobachtungen in der Praxis, dass auch die Intensität der Beziehung zwischen innendienst und Kunden sehr hoch sein kann, da es in der Regel sogar mehr Kontaktpunkte als mit dem Außendienst gibt. Auf diese wertvolle Ressource greifen Unternehmen immer intensiver zurück.

Mit der zunehmenden Relevanz und dem Anstieg der Mitarbeitenden im Vertriebsinnendienst entstehen aber auch Herausforderungen, die es zu lösen gilt. Dazu gehört neben der Aufgabenverteilung zwischen Außen- und innendienst auch die Struktur des Vertriebsinnendienstes. Besonders wichtig ist auch die richtige Incentivierung – also die Auswahl der richtigen Anreize.

Im Rahmen ihrer im renommierten Journal of Personal Selling & Sales Management erschienenen Studie untersuchten Christian Homburg, Theresa R. Morguet und Sebastian Hohenberg zu diesem Zweck die Einflüsse individueller und team-orientierter Anreize auf die Leistung des Vertriebsinnendienstes.

Die Forscher kamen zu dem Ergebnis, dass teamorientierte Anreize, sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur, die Leistungen des Innendienstes verbessern. Im Gegensatz dazu senken individuelle Anreize für jedes Teammitglied sogar die Gesamtleistung des Teams.

Wieso können individuelle Vergütungsanreize die Teamleistung beeinträchtigen?

• Unter anderem sind einzelne Mitarbeitende im Innendienst oft deutlich abhängiger von einem funktionierenden Team, da viele Themen mit dem Kunden unterschiedliche Expertise erfordern.
• Außerdem sitzt der Innendienst in der Regel zusammen und hat deutlich bessere Möglichkeiten, sich gegenseitig zu motivieren und zu unterstützen, als dies im Außendienst der Fall ist. Teamanreize passen also gut zur Arbeitsweise im Innendienst.

Rahmenbedingungen für die Strukturierung der Anreize

Zusätzlich untersuchten die Wissenschaftler, unter welchen Rahmenbedingungen Team-Anreize besonders gut funktionieren. Sie stellten dabei fest, dass es von Vorteil sein kann, wenn innerhalb eines Teams keine zu große Nähe zwischen den Mitarbeitenden herrscht, sodass alle Personen eine gewisse Freiheit haben, auf welche Art und Weise sie ihre Arbeit verrichten und nicht das Gefühl haben, von den anderen kontrolliert zu werden.

Die aktuelle Studie zeigt also auf, dass gut eingesetzte Anreize die Leistungen des Vertriebsinnendienstes steigern können. Zur Optimierung der Incentivierung des Vertriebsinnendienstes geben die Wissenschaftler wichtige Hinweise.

3 Handlungsempfehlungen zur optimalen Incentivierung des Vertriebsinnendienstes

1 Zuschneiden der Incentivierung auf den Vertriebsinnendienst

Auf Basis der Ergebnisse wird im Gegensatz zur Incentivierung des Außendienstes ein Incentivierungsansatz mit einem hohen Maß an teamorientierten Zielen und einem geringen Maß an individuellen Zielen empfohlen. Laut den Wissenschaftlern lässt sich dadurch eine Leistungssteigerung um bis zu 27% generieren.

2 Auswahl der Anreize nach der Struktur des Teams

Teamanreize funktionieren nur dann, wenn zur Zielerreichung auch Teamarbeit notwendig ist. Bisher geht man davon aus, dass die Performancesteigerung durch Teamanreize umso höher ist, je enger das Team zusammenarbeitet. Hier liefert die neue Studie zumindest einen alternativen Denkansatz.

So führte es in der Forschungsarbeit zu einer Abschwächung der Performance im Team, wenn die Teammitglieder das Gefühl hatten, ständig von den anderen kontrolliert zu werden. Hierzu wird sicherlich noch weitere Forschungsarbeit notwendig sein, um exakt die Rahmenbedingungen zu beschreiben, die den Effekt von Teamanreizen maximieren. Festzuhalten bleibt: Teamanreize einzuführen, wenn jeder nur für sich arbeitet, wird nicht funktionieren.

3 Anpassen der Teamstruktur und der entsprechenden Incentives

Langfristig wird empfohlen, nicht nur die Anreize zu adaptieren, sondern auch die Teamstruktur mit Hilfe der Vertriebsführungskräfte anzupassen. Dadurch kann die Leistung des Vertriebsinnendienstes maximiert werden. Im Vergleich zu Standardanreizen kann dieser Ansatz zu einer Performancesteigerung von weiteren 14% führen.

Fazit der Experten

Christian Homburg, Theresa R. Morguet und Sebastian Hohenberg untersuchten in ihrer Studie die Auswirkungen verschiedener Anreize auf die Leistung des Vertriebsinnendienstes. Dabei kamen Sie zu dem Ergebnis, dass team-orientierte Ziele die Leistung des Teams verbessert, wohingegen individuelle Ziele die Teamperformance verschlechtern. Zusätzlich jedoch gilt es die Teamstruktur zu berücksichtigen, um die optimalen Anreize für den Vertriebsinnendienst zu wählen.

Information: Der Artikel basiert in Teilen auf der 2021 im Journal of Personal Selling & Sales Management erschienenen Studie von Christian Homburg, Theresa R. Morguet und Sebastian Hohenberg mit dem Titel „Incentivizing of inside sales units — the interplay of incentive types and unit structures “.