„Verkäufer, kämpft um eure Preise!“ – Topp-Leistung statt Topp-Preis!

Langsam lehnt sich Peter Schreiber auf dem Stuhl zurück. Dann fragt er einen Teilnehmer, der bei seinem Seminar gerade fiktiv Regensensoren für Autos kaufte: „Wissen Sie, was Sie soeben getan haben?“ „Ja, ich führte eine Preisverhandlung und bekam den Auftrag“, erwidert der Key-Account-Manager eines Elektronikherstellers stolz.

„Stimmt“, kontert Schreiber, „doch nur, weil Sie auf den größten Teil Ihres Gewinns verzichtet haben.“ Ihr Unternehmen hat bei Regensensoren eine Gewinnspanne von etwa 20 Prozent. Wenn Sie einem Kunden 12 Prozent Preisnachlass gewähren, verzichten Sie auf 60 Prozent Ihres Gewinns – egal, aus welchen Gründen Sie dies tun.“

Alle Seminarteilnehmer blicken betroffen. Denn sie räumten im Verkaufsgespräch ähnlich hohe Preisnachlässe ein. Deshalb mahnt der B2B-Vertriebsberater Schreiber nachdrücklich:

Leute, kämpft um eure Preise. Sie entscheiden über den Gewinn eurer Unternehmen.

Nicht unbedacht möglichen Gewinn verschenken

Die Relation zwischen dem erzielten Preis und dem Gewinn verdeutlicht Schreiber anschließend. Als Beispiel dient das Unternehmen eines Teilnehmers, das Zerspanungswerkzeuge produziert und pro Jahr einen Umsatz von 100 Millionen Euro. Die Umsatzrendite beträgt 10 Prozent. Also erzielt das Unternehmen jährlich 10 Millionen Euro Gewinn erzielt.

Gesteht der Vertriebsleiter den Kunden ein Prozent Preisnachlass zu, sinkt der Umsatz zwar nur um ein Prozent, der Gewinn aber um 10 Prozent, also 1 Million Euro. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müssten die Vertriebsmitarbeiter circa 10 Millionen Euro Neuumsatz erzielen.

„Und was ist leichter“, fragt Schreiber, „einem Bestandskunden ein Prozent weniger ‚Rabatt’ zu gewähren oder neue Aufträge für 10 Millionen Euro an Land zu ziehen?“

 

Preisnachlass: Flansch ist Flansch und Rohr ist Rohr?

Mit einer Ausnahme: „Unsere Kunden interessiert nur der Preis“, seufzt der Vertriebsleiter eines Unternehmens, das Flansche und Rohre fertigt. „Ist Ihren Kunden wirklich nur der Preis wichtig?“, fragt Schreiber nach. „Flansch ist Flansch und Rohr ist Rohr“, erwidert Nerlinger lakonisch. Doch Schreiber fragt weiter: „Wie hoch ist Ihr Stammkunden-Anteil?“ „80 Prozent“, antwortet der Maschinenbauingenieur. Schreiber: „Dann interessiert Ihre Kunden nicht nur der Preis.“

Die Verkäufer analysieren, warum die Kunden bei dem Unternehmen kaufen, obwohl dieses angeblich so teuer ist. Heraus kommt:

• Das Unternehmen ist rund um die Uhr erreichbar – sieben Tage pro Woche.
• Am Telefon sitzen erfahrene Techniker.
• Aufgrund seiner hohen Produktionskapazität kann das Unternehmen schnell liefern.
• Und es gibt keine Transportprobleme.

Alles Punkte, von denen der Ingenieur und Verkaufsleiter nie dachte, dass sie für Kunden wichtig sein könnten. Und schon gar nicht, dass sie hierfür mehr Geld bezahlen.

Doch der Vertriebsleiter bleibt skeptisch. Seit Jahren versucht er, bestimmte Kunden zu knacken. Und immer wieder hört er „Ihr seid zu teuer“. Doch liegt es wirklich am Preis, dass er von diesen Kunden nie einen Auftrag erhält?

Die Seminarteilnehmer gelangen zur Erkenntnis: Nein. Es besteht keine persönliche Beziehung zwischen dem Vertriebsleiter und den potenziellen Kunden. Also bitten sie ihn zwar um Angebote, doch nur um den Markt zu sondieren.  „Dann nenne ich denen beim nächsten Mal halt einen Dumpingpreis. Daran sollen sich unsere Mitbewerber die Zähne ausbeißen.“

Ein gefährliches Ansinnen, denn auch seine Stammkunden holen Vergleichsangebote ein. Reagiert er wie angekündigt, schreiben seine Mitbewerber in ihre Angebote ebenfalls Fantasiepreise. Die Folge: ein ruinöser Preiskampf.

Auch mal auf ein Angebot verzichten

Schreiber empfiehlt: „Sprechen Sie die Kunden direkt auf Ihr Problem an. Sagen Sie: Ich habe Ihnen schon mehrere Angebote unterbreitet, bei denen ich preislich bis zum Äußersten ging. Deshalb meine Frage: Was können wir tun, damit wir eine reale Chance haben, Ihren Auftrag zu erhalten?“

Antwortet der Kunde: „Nichts, außer die Preise zu senken“, soll ihm kein Angebot unterbreitet werden. Nennt der Kunde hingegen Faktoren, wie zum Beispiel den Zahlungstermin zu verlängern, ist das Unternehmen als Anbieter wieder im Boot.

Es zeigt sich also: Viele Verkäufer haben das Credo „Wir sind zu teuer“ verinnerlicht. Deshalb denken sie, wenn ein Einkäufer sagt, dass der Preis entscheidet, unmittelbar, dass sie den Auftrag nie bekommen.

Ähnlich verhält es sich, wenn ein Einkäufer fragt, „Ist das Ihr letztes Wort?“. Dann denken sie: „Verflucht, wenn ich dem Kunden keinen höheren Rabatt gewähre, verliere ich den Auftrag.“ Dabei möchten sich die Einkäufer mit dieser Frage oft nur vergewissern, ob sie preislich alle Möglichkeiten ausgeschöpft haben.

Sich taktisch so klug verhalten wie der Einkäufer

Dass viele Verkäufer nicht hinter den Preisen ihrer Unternehmen stehen, zeigt sich oft schon zu Beginn der Verkaufsgespräche. Zum Beispiel, wenn der Kunde, nachdem er seinen Bedarf skizzierte, fragt, „Was kostet so was?“. Dann beginnen viele Verkäufer herumzueiern.

Dabei möchte der Kunde zu diesem Zeitpunkt meist nur eine grobe Orientierung haben. Schreiber empfiehlt, in solchen Situationen eine Preisspanne zu nennen – „dann ist das Thema vorerst vom Tisch“.

Psychologisch ungeschickt ist es auch, dem Kunden, wie üblich, zunächst die preisgünstige Lösung zu präsentieren. Dann müssen die Verkäufer, wenn der Kunde spezielle Wünsche äußert, stets sagen: Das kostet aber mehr. Der Preis steigt also zusehends vor den Augen des Kunden. Das verdirbt ihm die Laune.

Sinnvoller ist es, dem Kunden zunächst die „Top-Lösung“ zu präsentieren. Dann können die Verkäufer im Gespräch durch ein Abspecken der Leistung den Preis allmählich senken. Und der Kunde ist erleichtert, dass das Ganze nicht so teuer wird, wie es zunächst schien.

Janne Siemens