Vertrieb in der Transformation: Aus Chef wird Coach

Spannung in der Vertriebsabteilung: Es steht die Transformation von einem hierarchisch strukturierten zu einer matrixorientierten Abteilung an. Das Ziel: Die Vertriebsmitarbeitenden agieren selbstbestimmt und eigenverantwortlich, sie organisieren ihre Arbeit selbst. Irgendwann sollen sie sogar ohne Führungskraft auskommen.

Das wird ein schwieriger Weg, auf dem es Hindernisse zu überwinden gilt. Was kann der Vertriebsleiter tun, damit die Transformation gelingt?

In 7 Schritten zum selbstorganisierten Vertrieb

1 Transformation im Vertrieb: Warum die Beteiligung der Vertriebskräfte entscheidend ist

Die Transformation darf den Menschen nicht übergestülpt werden. Viele Entscheider glauben, sie könnten den Prozess von oben herab anordnen und steuern. Das ist ein Irrglaube. Erfolgversprechender ist es, wenn sie von der Unternehmensleitung angestoßen und begleitet wird.

Dem Vertrieb kommt die Aufgabe zu, den Transformationsprozess vor Ort, in der Abteilung, einzuleiten und umzusetzen. Dabei gilt: Ohne Mitarbeitende mit hohem transformationalen Reifegrad geht es nicht. Transformation gelingt nur mit Vertrieblern, die mitwirken und mitmachen wollen.

2 Warum regelmäßige Transformationsmeetings nötig sind

In vielen Transformationsprozessen wird zu wenig kommuniziert.

Führen Sie regelmäßig Transformationsmeetings durch. Erläutern Sie, warum der Prozess erforderlich ist, etwa weil das Unternehmen nur so wachsen kann und die Arbeitsplätze sicherer werden, auch in der Vertriebsabteilung.

Belegen Sie, welche konkreten Folgen die Transformation hat – für das Unternehmen, den Vertrieb, die Sales Teams und ihre Akquisitions-, Beratungs- und Verkaufstätigkeiten.

3 Wie Sie den kulturellen Ist-Zustand analysieren

Oft wird die Transformation ohne ausreichende Vorbereitung eingeleitet. Darum: Klären Sie die Voraussetzungen, den Ist-Zustand.

• Inwiefern unterstützt die Unternehmenskultur den Transformationsprozess?
• Existiert in der Vertriebsabteilung ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Kultur?
• Welche Haltung haben die Vertriebskräfte zur Transformation?
• Unterstützen sie sie?
• Gibt es Bremser und notorische Verweigerer, welche Gründe geben sie für ihre Haltung an?

4 Transformation im Vertrieb umsetzen: Konkrete Maßnahmen auf allen Ebenen

Bleibt Transformation zu theoretisch, bleibt sie häufig zahnlos – sie lebt von konkreten Aktionen. Nach der Analyse der Ist-Kultur und des Ist-Zustandes prüfen Sie, welche Maßnahmen auf der Individualebene, der Teamebene und der organisatorischen Ebene Sie ergreifen wollen, um die Transformation durchzuführen und um zu Transformationssouveränität zu gelangen.

Ich spreche in diesem Zusammenhang von ME-Journey, WE-Journey und Orga-Journey. Die Journeys betreffen die Vertriebsmitarbeitenden selbst und die Zusammenarbeit im Team. Nutzen Sie Ihre Erfahrungen als Vertriebsleiter, um die Vertriebskräfte zu Anhängern der Transformation zu entwickeln und zum Mitmachen zu animieren.

5 Selbstführung fördern: Wie Vertriebsleiter zum Führungscoach werden

Auf der ME-Journey geht es darum, dass der Vertriebsleiter Führungssouveränität erwirbt. Er beherrscht alle Spielarten des Führens und versteht mit ihnen wie ein Jongleur virtuos zu spielen. Er avanciert zum People Leader, der die Verkaufskräfte unterstützt, an ihrer Persönlichkeitsbildung zu arbeiten und ihre Stärken so einzusetzen, dass sie die kulturelle Transformation meistern können.

Die Vertriebsmitarbeitenden wiederum werden zum Collective Leadership befähigt und übernehmen in ihrem jeweiligen Tätigkeitsbereich nach und nach immer mehr Verantwortung – bis hin zur Führungsverantwortung.

6 Teamkultur im Wandel: So stärken Sie Vertrauen und Eigenverantwortung im Vertrieb

Ein Beispiel für Aktivitäten auf der Teamebene ist, die Teammitglieder immer mehr Eigenverantwortung übernehmen und selbst Entscheidungen treffen zu lassen.

Der Vertriebsleiter zieht sich nach und nach zurück und entlässt die Mitarbeitenden in die Eigenverantwortung. Er signalisiert den Teammitgliedern: „Entscheidet für euch, was das Richtige ist!“

Des Weiteren geht es darum, das Vertrauensverhältnis zu stärken. Erfahrungsvertrauen etwa entsteht durch Situationen, Anlässe und Prozesse, in denen Vertrauen wachsen kann. Die entsprechenden Situationen, Anlässe und Prozesse werden aktiv herbeigeführt – so erleben die Menschen die sinn- und wachstumsstiftende Funktion von Vertrauen.

Und das ist gut so, denn die meisten Menschen wollen im Dienst eines größeren sinnstiftenden Gesamtzusammenhangs arbeiten, der ihnen Orientierung und Stabilität zugleich bietet.

Die Wahrscheinlichkeit nimmt zu, dass sich die Beteiligten förderliches und zukunftsorientiertes Feedback geben, sich sachlich und produktiv kritisieren, Entscheidungen im Konsens treffen und Fehler im Rahmen einer Feh-Ler-n-Kultur vor allem als Lernchancen begreifen.

7 So entwickeln Sie ein transformationales Mindset

Alle Beteiligten arbeiten an der Aus- und Weiterbildung ihres transformationalen Mindsets. In iterativen, also sich ständig wiederholenden Abläufen bauen sie sukzessive Transformationssouveränität auf und sorgen für eine unternehmensweite Topperformance.

Dabei gilt: Der Entwicklungsweg zur matrixorientierten Vertriebsabteilung ist ein Prozess, der nie abgeschlossen ist, sondern immer weitergeht. Stets gibt es neue Herausforderungen, aber auch Wachstumschancen. Nutzen Sie dabei Ihre Leuchtturm-Funktion. Gehen Sie als Vorbild voran, leben Sie Ihren Vertriebsteams vor, wie Sie produktiv und optimistisch mit dem transformationalen Abenteuer umgehen, zeigen Sie, dass und wie Sie sich mit Leidenschaft und Herzblut für die Transformation engagieren: Zur Nachahmung empfohlen!

Fazit des Experten

Die Transformations-Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn die Vertriebsprofis beteiligt werden und mitmachen dürfen und wollen. Nutzen Sie die Anregungen, um die transformationale Unternehmenskultur in Ihrer Vertriebsabteilung aktiv und kreativ zu gestalten. Oft kommt es dann auch zu einer Performancesteigerung der Mitarbeitenden und des Unternehmens insgesamt.

Zur Person

Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von Team-Polz. Er berät, coacht und trainiert seit über 20 Jahren erfolgreich Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte aller Managementebenen und ist Experte für Transformation, Agilität, Führung, Teamentwicklung, Changemanagement und Konfliktmanagement. Sein Buch „Souverän in Transformation: Den Weg zur transformationalen Unternehmenskultur aktiv und kreativ gestalten“ ist 2025 bei Springer Gabler erschienen. www.teampolz.de