Vertriebsführung mit Courage

Alle reden vom „Why“, vom Purpose, von der sinnerfüllten und sinnstiftenden Arbeit. Aber lassen sich alle Vertriebsmitarbeitenden so erreichen? Was ist mit denen, die lediglich nach Vorgaben arbeiten oder gar Dienst nach Vorschrift leisten wollen?

Couragierte Vertriebsführungskräfte scheuen sich nicht, gegen den Führungs-Mainstream anzuschwimmen. Auch bei harten Entscheidungen.
Couragierte Vertriebsführungskräfte scheuen sich nicht, gegen den Führungs-Mainstream anzuschwimmen. Und bringen Mitarbeitende zum Aufblühen.© blackdiamond67/stock.adobe.com

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Vertriebsmitarbeitende: Von Ameisen und Schmetterlingen

Die Bandbreite der Vertriebsleute ist bunt wie ein Kaleidoskop: Zum einen gibt es die fleißigen Ameisen, die strikte Anweisungen wünschen und benötigen. Sie wollen wissen, was sie morgens zu tun haben, wenn sie in den Tag starten. Und wenn sie abends gehen, möchten sie wissen, ob sie einen guten Job gemacht haben. Sie stören sich auch selten an Vorgaben, denn diese vermitteln ihnen Sicherheit bei ihrer Aufgabenerfüllung.

Und es gibt die freiheitsliebenden und selbst organisiert arbeitenden Schmetterlinge, die selbstbestimmt von Blume zu Blume und von Aufgabe zu Aufgabe springen und nach Schönheit und Sinnhaftigkeit im Job suchen.

Das Problem: In vielen Führungskonzepten wird vom Schmetterlings-Ideal ausgegangen. Doch die Lebensrealität von vielen Mitarbeitenden bewegt sich in anderen Sphären. So gerät zum Beispiel die Existenz der Verkaufs-Ameisen vollkommen aus dem Blick. Zum Nachteil der Vertriebsabteilung, denn auch die emsigen Verkäufer, die beharrlich einen Interessenten nach dem anderen anrufen und akquirieren, liefern gute Arbeitsergebnisse, wenn auch auf einem anderen Niveau als die Schmetterlings-Verkäufer.

Übrigens: Deren Aktivitäten müssen nicht immer automatisch zu den gewünschten Ergebnissen führen! Häufig lohnt sich gerade hier ein Blick auf die Details ihrer Leistung.

Von Low Performern und High Performern

Noch einmal: Die Vertriebswelt ist bunt wie ein Kaleidoskop. Denken Sie nur an die Low Performer und die High Performer, nicht zu vergessen die Middle Performer. Während die Low Performer weniger leisten als angesichts ihrer Qualifikationen zu erwarten wäre und darum ihr Potenzial selten ausschöpfen, sind die High Performer immer vorne mit dabei. Aber auch bei ihnen liegen Potenziale brach, weil sie eigenmotiviert immer noch mehr leisten wollen. Sie sind geradezu heiß auf Potenzialentwicklung.

Ameisen und Schmetterlinge, Low Performer und High Performer: Was heißt das für Sie, die Vertriebsführungskraft?

Die Potenziale aller Mitarbeitenden im Vertrieb ausschöpfen

Zunächst einmal geht es um die Anerkennung der Realität. Gute Führung beginnt mit der Betrachtung der Wirklichkeit und der Auseinandersetzung mit dem, was ist. Und Führung ist eben nicht nur eitel Sonnenschein.

Als Vertriebsführungskraft haben Sie nicht nur mit den leistungsbereiten und leistungswilligen High Performern und den Schmetterlingen zu tun, sondern auch mit Vertriebsleuten, die ihre Arbeit schlimmstenfalls als notwendiges Übel ansehen. Agiles und transformationales Führen sind im Umgang mit solchen Mitarbeitenden selten der Führungsweisheit letzter Schluss, oft sogar kontraproduktiv.

Trotzdem liegt es in Ihrer Verantwortung, die Potenziale aller Mitarbeitenden zu heben und die Stärken der gesamten Vertriebsabteilung und aller Vertriebsteams zu entfesseln. Und dazu benötigen Sie meiner Ansicht nach vor allem eines: Courage!

Führen mit Courage und Integrität

Courage ist mehr als nur Mut. Denn eine Führungskraft kann auch mit mutig fliegenden Fahnen untergehen. Courage ist aus meiner Sicht viel positiver besetzt:

  • Bei einer couragierten Führungspersönlichkeit stimmen Denken, Worte und Taten überein
  • Sie traut sich, strittige, unbequeme und herausfordernde Führungssituationen entschlossen und problemlösungsorientiert anzugehen
  • Sie wagt den Musterbruch mit etablierten Gewohnheiten und scheut keinen Gegenwind.
  • Sie weiß, dass sie im Führungsalltag auch mit unwilligen und zumindest wenig leistungsbereiten Vertriebsmitarbeitenden zu tun hat.
  • Und sie lässt sich auch nicht von eloquenten, aber weniger erfolgreichen Menschen des Vertriebsteams vorführen

Darum: Widmen Sie sich nicht nur der angenehmen Aufgabe, die High Performer dabei zu unterstützen, Stärken zu stärken und noch besser zu werden.

Nein, kümmern Sie sich ebenso – oder noch engagierter und leidenschaftlicher – um die Low Performer und Ameisen. Überlegen Sie sich dazu individuelle Strategien und Maßnahmen zur Potenzialentfaltung und Leistungssteigerung. Die Sie dann auch umsetzen!

Die harte Seite guter Führung

Allerdings: Wenn die Low Performer nicht mitspielen, sollten Sie über die Führungscourage verfügen, sich von diesen Mitarbeitenden zu trennen. Lieber ein couragiertes Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.

Es gehört zu den schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft, sich von einem Mitarbeitenden zu trennen. Immerhin hat das Unternehmen ihn aus guten Gründen und in der Hoffnung eingestellt, er könne an der Weiterentwicklung seines Arbeitgebers mitwirken.

Dann jedoch kommt der Moment einer Entscheidung, die mit Stil und Courage getroffen und einem guten Umgangston sowie geradem Rücken kommuniziert werden muss. Es ist niemandem damit gedient, Mitarbeitende „durchzuziehen“, die den Anforderungen nicht gerecht werden und nicht ins Wertegefüge des Unternehmens und der Vertriebsabteilung passen. Wer so handelt, frustriert damit vor allem die erfolgreich agierenden Menschen, egal, ob Schmetterling oder Ameise.

Couragierte Entscheidungen treffen

Meiner Beobachtung nach zeichnen sich couragierte Führungspersönlichkeiten durch einen Entscheidungskompass, ein Entscheidungsraster und Grundsätze aus, die ihnen als Leitfaden dienen, um selbst in komplexen Führungssituationen schwierige Entscheidungen zu treffen. Sie wissen: Es gibt nur eines, das schlimmer ist, als eine falsche Entscheidung zu treffen, nämlich gar keine Entscheidung zu fällen. Das gilt insbesondere in Konfliktfällen.

Couragierte Vertriebsführungskräfte scheuen sich nicht, gegen den Führungs-Mainstream anzuschwimmen. Dazu lehnen sie die weit verbreitete Glorifizierung einer Leadership-Mentalität ab, die davon ausgeht, man habe es ausschließlich mit Mitarbeitenden zu tun, die sich für ihr Unternehmen aufopfern wollen.

Ihre Reaktion besteht darin, gemeinsam mit dem Low Performer auf Ursachensuche zu gehen, um die Stolpersteine aus dem Weg zu räumen, die ihn daran hindern, Topleistungen in seinen Vertriebsaufgaben zu erbringen.

Courage zeigen Sie dann, wenn Sie bereit sind, eine mögliche Ursache für die Minderleistung im eigenen Führungsstil zu sehen und eine Lösung zu kreieren, die an die eigenen Verhaltensweisen adressiert ist.

Es ist zuweilen erstaunlich, dass und wie ein scheinbarer Low Performer schlagartig aufblüht, sobald die Führungskraft wechselt.

Wenn plötzlich die Arbeitsfreude zurückkehrt und der Mitarbeitende positive Ergebnisse etwa bei der mühseligen Akquisitionsarbeit liefert, liegt der Verdacht nahe, dass dies mit der Führungskraft zu tun haben könnte.

Entscheidend ist, dass Sie als couragierte Führungspersönlichkeit dem Low Performer ehrliches und förderlich-konstruktives Feedback geben und hilfreiche Weiterbildungsmaßnahmen mit ihm umsetzen, sodass er das Rüstzeug aufbauen kann, seine Aufgaben bestmöglich zu erledigen.

Oft passen die Fähigkeiten oder Qualifikationen sowie die Stellenanforderungen nicht zueinander. Auch hier steht es in Ihrer Verantwortung, couragiert für Abhilfe zu sorgen und den Mitarbeitenden auf den Stuhl in der Vertriebsabteilung zu setzen, auf dem er mit Ihrer Unterstützung seine Stärken entfesseln und seine Potenziale ausschöpfen kann.

So ist es möglich, dass eine Außendienstmitarbeiterin, die bisher vor allem in der Bestandskundenbetreuung gearbeitet hat, ins Key Account Management aufrückt, um sich dort auf die Betreuung einiger weniger wichtiger Kunden zu konzentrieren.

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Prof. Dr. Dirk Zupancic

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