So verwandeln Sie die Vision in klare Ziele und Vertriebskennzahlen!

Dabei geht es nicht darum, sich zum ZDF-Experten zu entwickeln, der sich nun nur noch um seine Zahlen, Daten und Fakten kümmert. Nein: Grundlage der strategischen Vertriebsführung ist eine Vision, die beschreibt, welchen Kurs das Unternehmen einschlägt und wo es – zum Beispiel – in fünf Jahren stehen soll.

Wie die Vision auf den Mitarbeiterschreibtischen landet

Die Vision bietet den Führungskräften und Mitarbeitern als Leitstern Orientierung, sie führt zu Stabilität und gibt den Menschen Sicherheit. Aufgabe der Führung ist es, aus der Vision

• die Unternehmensziele abzuleiten,
• die wiederum die Grundlage darstellen für die Bereichs- und Abteilungsziele.
• In einem weiteren Schritt lassen sich daraus Schlussfolgerungen für die Mitarbeiterziele ziehen.

In der Konsequenz spiegeln sich in den Tätigkeiten der Mitarbeiter und auch der Verkäufer die übergeordneten Unternehmensziele. Das, was die Außendienstmitarbeiter und die Kollegen aus dem Innendienst leisten, ist ein Reflex auf die Vision und steht mit ihr in einem unmittelbaren Zusammenhang.

Jeder Mitarbeiter, jeder Verkäufer kann sich so als Teil eines größeren Ganzen verstehen. Und zwar mit Berechtigung! Denn das, was der Einzelne tagtäglich vollbringt, stiftet einen konkreten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und der Verwirklichung der Vision.

Was jedoch haben die Kennzahlen damit zu tun?

Zielorientierte Vertriebsleiter handeln und entscheiden nach dem Motto „Miss es – oder vergiss es!“. Die aus der Vision abgeleiteten Ziele – hier die Vertriebsziele – sollten mit Kennzahlen unterfüttert werden. Meine Erfahrung ist: Strategische Vertriebssteuerung ohne Zahlenbasis ist zum Scheitern verurteilt. Kennzahlen bilden das Fundament für ein Controllingsystem, das von Ihnen als ganzheitliches Führungs- und Steuerungskonzept eingesetzt werden kann.

Unter dem strategischen Aspekt spielen die Frühindikatoren eine besondere Rolle

Beispiele für Frühindikatoren sind:

• Die Anzahl der Vertriebsaktivitäten,
• die Anzahl der Kundentermine pro Mitarbeiter
• die Anzahl der Angebote
• die Angebotserfolgsquote

Sie signalisieren heute, wo der Vertrieb morgen steht und liefern Hinweise für die Vertriebssteuerung. Sie weisen in der Gegenwart auf Entwicklungen hin, die in der Zukunft liegen, und sollten Anlass für Sie sein, in die Detailanalyse zu gehen, um rechtzeitig Veränderungsprozesse einzuleiten.

Kennzahlen im Zusammenhang analysieren

Manche Vertriebsleiter tendieren dazu, Kennzahlen zu isoliert zu betrachten. Das birgt Gefahren. Nehmen wir an, ein Vertriebsleiter will für einen Key Account eine kundenindividuelle Strategie entwickeln. Der Schlüsselkunde soll gehalten und langfristig gebunden werden. Wenn er dazu nur eine oder wenige Kennzahlen heranzieht, läuft er Gefahr, die falsche strategische Richtung einzuschlagen. Er kann erst fundiert entscheiden, wie er vorgeht, wenn er weiß,

• welches Bestellvolumen im Vorjahr
• welches Bestellvolumen im aktuellen Jahr relevant ist,
• welches Bedarfsvolumen besteht
• welcher Deckungsbeitrag
• bei welcher Preisentwicklung entsteht
• und zudem, wie es um die Kundenzufriedenheit bestellt ist
• und wie groß die Gefahr des Abwanderns zur Konkurrenz ist

Das komplexe Beispiel zeigt: Eine einzelne und isolierte Zahl verfügt über wenig Aussagekraft und stellt keine hinreichende Entscheidungsgrundlage dar. Als Vertriebsleiter stehen Sie vor der Herausforderung, mehrere Kennzahlen in ein Verhältnis zueinander zu setzen und sie überdies im Zusammenhang mit der visionären und strategischen Ausrichtung zu betrachten.

Gelingt dies, ist der Nutzen enorm: Sie können auf einer sichereren Grundlage entscheiden, welcher Bestandskunde gehalten werden soll und welcher nicht oder bei welchen Kunden doch besser eine Investitionsstrategie angeraten ist, weil bei ihm ungenutzte Umsatzpotenziale brachliegen.

Mit Kennzahlen Mitarbeiterführung optimieren

Spielen wir die Bedeutung der Kennzahlen an dem Beispiel der Mitarbeiterführung durch: Wenn die Kennzahlenanalyse ergibt, dass ein Verkäufer

• zu wenig Neukundengespräche am Tag führt
• zu selten Bestandskunden kontaktiert
• eine ausbaufähige Terminvereinbarungsquote hat

sollten Sie mit ihm ins Gespräch gehen: Was läuft warum schief? Und vor allem: Welche konkreten Aktivitäten helfen ihm, das Neukunden- und das Bestandskundengeschäft zu verbessern? Die Kennzahlen geben Ihnen Argumente an die Hand, um mit dem Verkäufer gemeinsam Schwachstellen zu identifizieren und Problemlösungen zu erarbeiten.

Neukundenakquise: Querverbindungen zwischen Kennzahlen herstellen

Ein weiteres Beispiel für die Bedeutung von Kennzahlen bietet die Neukundenakquise: Kennzahlen sind für die Steuerung der Akquisetätigkeiten unerlässlich.

Wichtige Kennzahlen für die Neukundenakquise:

• Anzahl der Leads
• Qualität der Leads
• Terminquote
• Abschlussquote
• durchschnittlicher Auftragswert
• Kauffrequenz
• Ergebnisse der Bedarfsanalyse

Aus Ihnen ergibt sich ein bunter Mix an Zahlen. Ihre ordnende Aufgabe als Vertriebsleiters besteht wiederum darin, deren Bedeutung zu interpretieren.

Dies gelingt, indem Sie Querverbindungen zwischen den Zahlen erkennen, den Erfüllungsgrad hinsichtlich der Zielsetzungen analysieren und kritische Erfolgsfaktoren identifizieren. Die Analyse liefert Ihnen Hinweise, welche Vertriebsaktivitäten im Rahmen der Neukundenakquisition durchgeführt werden sollten.

Die Balanced Scorecard als strategisches Instrument

Grundlage eines wirkungsvollen Kennzahlensystems ist die Balanced Scorecard (BSC). Sie ist ein Instrument, um die Vertriebsvision und -strategie in transparente Ziele, konkrete Meilensteine und detaillierte Aktionsprogramme umzusetzen. Dabei werden die Ziele aus den vier Ebenen des strategischen Managements abgeleitet: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive. Die BSC hilft Ihnen, strategischen Überlegungen einen Handlungsrahmen zu verleihen und in operative Maßnahmen zu überführen.

Der Autor

Carsten Kutzner ist Führungskräfte- und Verkaufstrainerausbilder sowie Geschäftsführer der INtem®-Trainergruppe in Mannheim. Er ist zuständig für den Bereich SalesPool100®, Key-Account-Management und Trainereinsatz. Aufgrund seiner jahrelangen Erfahrung besitzt er Expertise in der Vertriebssteuerung und bringt fundiertes Vertriebs- und Branchenwissen mit. Zudem ist er Buchautor und Speaker, Q-Pool-zertifiziert, Mitglied im BDVT e.V. und Experte für INtem®-LIMBIC®-Sales. www.intem.de